研发流程图分析方法及流程特性
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依流程提供的信息来区分
流程图上除了各种代表作业的符号之外，还会有文字叙述提供实为详细的信息，由于讨论不同的管理议题时，分析作业活动所需的信息也不同，所以我们将流程图依分析的角度区分为时间观、单位观、方位观、人员观、系统接口观、控制观等六种观点：
1 时间观
*提供工作执行的频率、件数、所需时间等信息。
*用途：分析工作所需的时间、规划预计时程、执行进度控制，并检验是否能以工人调配的方式缩短流程的时程。
*管理议题：流程效率的改进，项目时程及进度控制。
2 单位观
*显示每个部门在流程中负责的工作事项以及彼此间往来互动的关系，与前面提过的跨功能作业互动图相同。
*用途：确认各部门的职掌及工作范围，划分各部门的权利与义务，建立部门间工作协调的机制。
*管理议题：组织结构。
3 方位观
*显示工作单位，设备的相对位置与地理关系，就是前面提过的平面分析图。
*用途：工作的传递是否与办公空间的配置相符，对办公空间作最有效的运用。
管理议题：流程改进、
成本管理。
4 人员观
*显示每个人员在流程中负责的工作事项以及彼此间往来互动的关系。
*用途：分析人员实际执行的工作，是否与其责任相符，同时评估人员处理工作的权限是否适当并使用系统的接口。
*管理议题：
人力资源管理、权限控制、系统功能接口设计。
5 系统接口观
*描述流程中各项工作须对系统输入/输出数据的项目。
*用途：分析系统数据输入与输出的位置是否适当。
*管理议题：数据输入与输出的正确性、系统功能接口设计。
6 控制观
*描述流程控制点的位置以及控制措施的执行方式，与前面提过的控制点流程图相同。
研发流程概况
研发流程的特性
在企业传统作业流程八在循环的分类中，研发循环应该是最复杂，最难以管理的一个，台湾制造业一向以生产的效率闻名，然而在
产品开发方面的成绩并不理想，如果从个别研发人员的产能来比较，可能比不上美国或日本，生产线由人员及机器设备构成，而且材料及零件依生产步骤逐次传递，属于“看得见的作业流程”，投入资源与产出成果的数量都很容易比较及衡量，基本上公司高层主管只要在产能满载时到生产线逛一逛，就能发现那里是作业的瓶颈，而且制造流程很容易藉由自动化改善效能。
研发作业是以人员为主体，所有的成果都是研发人员智慧的结晶，由于属知识性、创造性的活动，比较难像其他作业一样可以标准化，因而管理上的难度比较大，我们可以从以下几个层面来分析研发流程的复杂性：
1 项目导向
研发作业活动，不论是产品设计代工，或是自行开发新产品，都是属于项目导向的工作，必须针对每个项目重新确认目标、范围、时程、展开工作计划、分配资源、而且这些项目都是预估值，实际执行的结果通常与当初预期不一致，不像其他作业工作的周期比较固定，以财会为例，每个月底一定会有结帐作业，而且执行步骤及所需的时间也很固定，比较不会出现误差，研发作业实际执行的情形不如预期而发生变动或调整，很容易对其他项目造成影响，而且这样的效还会逐步扩散甚至交互影响。
2 跨部门支持作业及沟通协调
新开发的产品不但要满足客户对功能的需注，成本还要够低，因而研发人员需要许多其他部门的协助，例如业管部门在项目开始之前必须提供客户的需求数据，并在客户需求变更时立即通知研发单位，仓储部门必须提醒研发人员还有哪些多余的零件库存，高法先消耗掉，如果新产品必须用到新的零件，必须由资材部门协助完成新料件确认的工作，如此新料件才能在生产线正式使用，采购部门必须协助研发人员制作样品并高定整个制造过程，程序部门必须协助研发人员开发输出入接口等程序。
以上众多的支持作业，会在整个研发流程中的不同时点，由各部门重复提供支持协助，然则由于支持作业的掌控通常不在研发部门手上，跨部门协调沟通比较费时，很容易因为支持作业未如期执行，而影研发作业完成的时间及质量。
3 权责难在明确
传统上企业是将功能类似的职责，合并成一个部门，然后指派一名主管负责该部门业务的推动，大部分的人员也只有一个老板，相比这下研发作业就复杂很多，通常研发部门也是会依各项专业技术划分功能单位，以电子业为例，至少都有线路设计、机构设计、组件配置设计，输出入软件设计等单位，然而研发的工作为项目导向，各功能单位的人员都会分派到不同的项目上，由项目经理掌控工作状况及进度，导致研发人员可能必须面对2个经上的老板，变成矩阵式组织，此时很容易出现人员指挥与绩效考核的冲突。
如果人员的绩准备是单位主管负责考评，那么项目经理就没有权利要求人员达面项目目标，此外主管通常须负责人力资源的管理与调度，可以因亲的项目出现，或是其他项目必须赶进度，要求抽调其他项目的人员，项目经理通常无法拒绝单位主管的要求，人员的调动不但进接影响到项目的进度，也容易因为权责无法明确而导致研发质量的降低，研发作业所面临人力资源的调度及指挥的问题，是其他作业不会遇到的。
4 文件数据满天飞
研发作业的核心工作在于产生设计图等文件，一个产品的设计往往须由种专业技术人员共同完成，以电子业我例，其中包含硬件机构的设计，线路的设计，组件摆放位置的设计，这些设计项目不但有前后顺序的关系，而且会互相影响，例如线路图变更设计，就必须将变更的结果交给其他研发人员作机构与组件配置的修改，因而设计图及规格数据(还有个别零件图与规格数据)会在各项目成员之间不断传来传去，甚至还必须送给客户或供货商等其他单位，在多个项目同步进行的情况下，文件数据传递路径变得十分复杂，造成管理上的问题。
5 循环性的测试与设计变更作业
为了确保新产品的质量，通常在开发过程中会制造样本并进行测试，如果发现问题，就必须执行设计变更问题排除，并于修改样本之后南重新执行测试工作，此项作业将不断循环，一直到产品质量达到标准为止。
部分产业产品测试的项目繁多，以电子业为例，主机板的开发必须在一周的时间之内完成四千项测试工作，在多个项目同时进行的情况下，测试作业的排程本身就是个挑战。其次由于测试及设计变更作业不断重复，而且每次设计变更需要修改的部分以及负责修改的人员可能都不同，一旦重复次数太多，研发人员可能会搞不清楚到底是执行第几次的设计变更，导致设计文件版本的混乱，造成产品一再出现错误，而廷误单交付的时程。
6 外部沟通
收于科技的快速发展，新的产品技术及组件不断出现，消费者的需求也不断变化，为了确保开发出来的产品能满足客户的需求，又能达到最佳质量及最低成本的目标，研发人员必须不断与上游技术厂商联系，以掌握最新的产品技术及组件，同时必须与客户保持联络，以便在客户改变功能需求时，可以随时调整，另一个方面也须与供货商密切沟通，以确保新组件的来源没有问题。这些沟通与联系的工作对研发作业而言不但是常态，也是流程上的不确定因素，而且其结果对于产品开发的进度有直接的影响。
7 知识性工作
另一个研发作业的特色，是其为知识性的工作，而非操作性的工作，其他部门的工作通常比较偏向操作层面，以财会流程为例，前端的输入订单、中间的过财动作以及后端的报表编制，主要是执行会计例行性的程序，不但没有固定的步骤，而且作业时间比较容易估计，相比之下研发工作就属于知识性、创造性的，以主机板为例，某一个组件原本为长方形，而新的组件为圆形，如何将新的组件加入并调整配置方式，而不影响原本主机板的大小，又可兼顾电源、散热，电磁波等质量要求，就组件配置的设计而言可能是从未遇过的问题，此问题的解决步骤可能与之前不同，而所需的时间也比较难以掌握。