如何实施产品管理
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可以预见，中国企业今后将越来越关注
产品管理。因为产品管理正是中国企业目前的短板，更因为中国企业未来发展的关键也在于产品管理。
产品管理是什么?
对产品管理的一个通常的定义是：把企业的一部分(通常是一个系列的产品)拿出来当作“虚拟企业”来管理。
从过程来看，产品管理是对产品进行全生命周期管理。按顺序，它应该包括四个环节，即产品战略管理、产品市场管理(或称产品营销管理)、产品
研发管理和产品生命周期管理。
从本质上看，产品管理是一种授权下的责任机制，类似我们经常提到的“承包责任制”。
从组织模式看，产品管理是一种横向的矩阵组织结构。它需要充分依靠和利用纵向的资源部门和专业能力。
对产品管理还可以有其它不同角度的理解。
为什么需要产品管理?
由于内外两方面的原因，企业迫切需要产品管理。
先谈外部原因。市场需求变化越来越快，竞争越来越激烈，技术不断更新换代，产品——尤其是产品背后的核心技术成为企业制胜的关键。面对纷繁复杂和变化多端的外部环境，企业如何应对?企业需要对市场和产品进行细分，选择自己的细分市场，根据目标客户群不断变化的需求提供不断更新的产品。这时就需要不同的产品管理团队自始自终关注不同客户群需求，有效把握市场和竞争的变化，并提供满足市场需要的产品。
从内部来看，当企业的产品线成长到原来以职能划分的组织架构难以负荷的程度时，这时就需要产品管理了。打个比分，一个家庭准备养很多小孩。如果开始时小孩很少，只有三、五个，靠一对父母，再加上家庭教师、保姆就可以养好。如果有几十个小孩，光靠一对父母，即便加上一大堆家庭教师、保姆甚至其他专业人士，大家各司其责，可能也很难养好了。这是就需要对孩子们进行分组，比如5个孩子一组，每组分别指定一对父母对该组小孩的培养负责，教师和保姆们则根据父母的要求负责配合工作，这样，孩子们的成长就有了好的保障。企业的产品就像企业的孩子，“孩子们”多了也需要给他们指定负责人(通常是
产品经理)来专门负责，而不能光靠总经理来负责。
有人质疑，产品管理会造成复杂的“横向产品管理+纵向专业管理”的矩阵组织结构，难以操作。但正如著名咨询机构科尔尼指出：企业面对复杂性的挑战，也唯有以复杂的矩阵组织结构去应对!随着企业的产品越来越多，矩阵化的产品管理组织应该是必然的选择，除非企业按产品划分进行独立经营。那么，企业要面对的就应该是如何掌控产品管理组织模式。
中国企业产品的现状
中国企业的产品管理做得怎样?我们先看看中国企业产品的现状，因为它反映了中国企业产品管理的结果。
总体上看，目前中国企业产品的技术含量不高，低附加值(低技术价值和低品牌价值)的产品占了绝大多数。即使被人们称为的技术型企业，除了
华为、中兴等极少数企业外，基本上没有自己核心的产品平台和技术平台，如大家熟悉的家电行业、手机行业、汽车行业等，所推出的产品基本上是在西方企业的产品/技术平台的基础上，加上应用功能模块设计、外观及结构设计、成本设计和工程设计，多属于模仿型创新和应用型创新，核心型(核心技术及平台型)创新极少。国内目前已经涌现出一批芯片企业，如中芯微电子、士兰微电子、展讯等，但主要做外围芯片，核心芯片基本做不了。这当然与我国在技术和产品方面发展时间短有直接的关系，但不容忽视的现实是：国内企业普遍没有真正花大力气进行核心平台和技术创新。原因是国内巨大的市场空间和竞争机会，使得我们的企业只要做好了模仿型和应用型的产品创新，就可以活得不错，而且还能发展。但是，随着跨国公司在中国市场和产品上不断加大投入，这种状况迟早会改变。
第二种典型的现象是，中国企业推出的产品种类繁多，但单个产品的平均市场价值很低。换言之，企业开发了很多产品，但真正的拳头产品或者卖得好的产品很少。这种状况固然与客户需求的多样化有关，更与很多企业立项和开发产品时的随意性、盲目性和碰运气的心态有密切的关系。总的来说，绝大多数中国企业缺乏对产品的规划，或者
产品规划缺乏前瞻性和必要的选择取舍，更多的是被动响应市场和竞争。
第三，中国绝大部分企业的产品缺乏明确的定位，推出的产品缺乏鲜明的特点和一致性。通常是，今天推出这种款式，明天又推出另种款式;今天是这种颜色，明天又是另种颜色;产品缺乏明确的价值定位，缺乏突出的竞争优势。反观一些跨国公司的产品，就特别注意产品的定位和连贯性，如诺基亚的手机强调人性化的定位，三星的手机注重的是工业设计的新颖。IBM的Thinkpad笔记本电脑无疑是产品定位的经典例子，但是联想一接手后就迫不急待要改外观，改颜色，幸好消费者一致反对，才暂时未改。从这个例子，可以看出国内企业和著名跨国企业在产品理念上的差别。
中国企业产品管理的现状
中国企业的发展不平衡，在产品管理上也存在差异。不过，还是可以总结一些中国企业产品管理方面的典型状况。以下从管理的要素和产品管理的环节两个维度做了一些归纳：
值得注意的现象是：很多企业发展到一定的规模后，也意识到职能型组织越来越成为产品发展的障碍，于是按照产品类别划分事业部，对各类别的产品进行相对独立的管理。在短期内，这种做法由于一定程度解决了部门协作的问题，而且事业部机制有利于强化事业部成员的自主性和能动性，取得了较为明显的效果。但是，从长期来看，这种过早的事业部制导致了资源的分散，制约了专业能力的积累和提升，最终却会影响企业整体产品的发展。这有点象让刚刚中学毕业甚至小学毕业的孩子去独立创业一样，会有成功的，但更多的是失败。正确的做法是，通过有效运作产品管理组织模式，一方面着眼于产品的扩张，另一方面着眼于专业能力尤其是核心能力的提升。待公司的资源和能力达到相当的程度后，再考虑导入事业部机制。当然，在事业部内部同样要有效运作产品管理。
如何有效实施产品管理?
产品管理的有效实施关键在于观念转变、领导角色调整、组织模式变革和产品管理人才培养。
在企业内部强调产品和产品管理的重要性，相信不会有什么人反对，但要把产品管理的理念具体落实到位，并非容易的事情。产品管理的观念除了我们经常谈到的“以市场为导向，以产品为主线”、“横向整合资源”、“落实产品经理责任制”等等以外，其核心还包含了选择和取舍的内涵。在取舍面前，很多企业是难以抉择的。比如，企业要树立高端的产品品牌形象，就必须放弃低端市场，这又意味着以损失销售规模增长为代价，如果企业是以规模为经营导向的，是很难做出这样的选择的。宁波方太是国内极少数做出这种选择的公司之一。又如，很多企业也明白核心技术重要，但是要拥有核心技术，一方面投入巨大，另一方面周期长，市场机会这么大、这么多，还是赶紧做产品，强占市场要紧，甚至连质量都顾不过来了。国内众多的手机厂商正是这种产品观念的典型代表。再如，产品管理一种精细化的管理，需要对市场进行充分的调研，对产品进行精心的策划，而国内大多数企业习惯于粗放经营，凭感觉，抓机会，抓销售，事实上这也是这些企业成功的经验。在这种习惯性的“成功”思维的影响下，企业的领导往往认为与其搞那么多复杂的分析和判断，还不如自己凭直觉拍板。另外，产品管理还需要打破部门壁垒，强调跨部门连带责任意识和全流程意识，一个人要向多个上级汇报，等等。对于长期受职能化观念熏陶的员工来说，要形成这些意识也是挺不容易的。
对于大多数创业长大的企业来说，老总就是首任的“产品经理”。企业大了后，很多老总还是习惯于“产品经理”的角色，大大小小的产品决策都要自己来定，总觉得自己对市场和产品是最了解的，当然自己对公司产品发展也是最有责任心的，对其他人不放心。确实，在很多公司我们看到的情况是，老总对市场状况和产品发展最在行，员工们也非常佩服老总的战略眼光和洞察力。但是这是以牺牲更多的人对市场及产品的了解和洞察换来的，因为什么都是老总在了解，老总在决策，责任也是老总在背，名义上管理产品的人员失去了应该拥有的理解市场、产品决策和承担责任的机会。当然，这也牺牲了老总很多的精力，使他没有精力用于一些重要而长远的工作上，如培养人才，及早建立有效的产品管理组织模式。
把建立产品管理组织模式形容为企业的一次组织变革一点都不为过。这种变革不仅包括产品管理理念的树立，矩阵组织结构的导入，业务流程的建立和贯通，而且涉及到企业全体员工责权利机制的调整。同时，这种变革对企业发展具有深远和根本性的意义。因为，有效的产品管理模式一旦建立起来，企业将形成一种市场驱动的、扩张性的、持续的产品创新和发展机制。当然，这种变革是艰难的。很多企业的渐进式变革思路无疑是明智之举，但要防止这种思路演变成.