建立均衡的产品开发价值流
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像其他流程一样，
产品开发也是一个有节奏的重复性的活动。我们可以将产品开发看成一个流程，丰田在产品开发流程的标准化方面做得相当出色，通过减少浪费的反复循环，使得持续改善成为可能。
首先我们要将产品开发看成一个流程，认清这个流程中的浪费很重要意义。、
开品开发中的7中浪费：
一，过度生产;
在产品开发过程中，当各个功能部门的流程不同步时，经常出现浪费。例如：一项任务在于它衔接的下一步工作未准备好就已经完成，或者相反，下游工序在上游工序设计不成熟时就与其并行。
二，等待;
在产品开发过程中，工程师们一直忙的焦头烂额，总是忙于开各种会议，或者盯着电脑屏幕。从工作流来看，工程师门没有或者他们完成任务所需要的资料而不能开展工作。经验告诉我们，等待是产品开发过程中最普遍的浪费。
三，搬运;
在产品卡发过程中，意味着过去细化的传递活动，更明确的说就是信息传递。
四，过度加工;
在产品卡发过程中，包括工程上的浪费和体系的漏洞。这种浪费也来自于有现成的零部件而不使用却重新开发。或者不采用标准的流程，而去重新开发一套流程。
五，库存;
在产品卡发过程中，最严重的浪费就是各种信息排队等候处理，这些信息经常存在问题，他们很多都不是下一步所需要的信息，在需要某个信息的时候传递错误或者延迟。
六，移动;
在产品卡发过程中，指工程师参加了不必要的会议，写不必要的进度报告，准备或参与没必要的项目审查。也包括走过场式的工厂和设施审查。
七，返工;
在产品卡发过程中，包括额为的项目审查，评估，测试新部件而不用成熟的部件、后期工程变大、大量的工装使用，以及各种返工。
真正的3M,消除非增值活动，不均衡，超负荷。
非增值活动指导致产品交付期延长或为产品带来额外的成本而消费者不愿为其付钱的活动。
不均衡，有时候工作量大，有时候工作量小。
超负荷，就是工作量巨大，造成疲倦，错误百出。
丰田均衡流的方法：均衡流始于设计的初始阶段，也就是前期工作要做好，前期进行研讨，工作量均衡。丰田采用下面几种方式：
使用通用平台 错开新车发布 跨功能同步 创建柔性产能(卫星公司，灵活的人员配置)在产品体系中拉动知识，工程师应该知道自己负责什么，应该拉动什么，知道去哪里获取信息。