确定采购价格的方法
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由于市场竞争的加剧，供应链管理环境下，采购方与主要供应商建立了更密切的合作关系并且寻求持续的关系发展。这种密切的合作关系使采购双方都愿意分享价格成本方面的信息。现在，在确定价格的方法上，除了成本定价法外，还有许多企业使用目标定价法来确定产品的相应价格。而如果成本定价法与目标定价法相结合，会在产品的整个生命周期内持续推动成本的降低，同时也让供应商从所建议的成本节省方法中受益，达到双赢的结局。
1．目标定价法
(1)目标定价法的含义
目标定价法是在新产品发展周期初始阶段，在买方与卖方之间建立合同价格的一种新方法。日本的制造商为了推动工程师选择生产成本低的设计而创立了目标定价法。这些制造商提出了一个简单的概念来描述成本：新产品的成本不再是产品设计过程的产出，而是这一过程的投入。但困难在于按照要求的性能与质量，以能够产生合理利润的成本设计一种产品。例如，在新型小汽车的设计中，开发团队可能和营销部门一起决定新车型在其市场细分中的目标价格。以最终价格为基础，产品被分为几个主要体系，如发动机和动力系统，每一体系有一个目标成本。在零部件层次（它是体系层次的进一步分解），目标成本就是买方想要从供应商那里获得的价格（如果该项目外包）。
(2)与传统的定价方法比较
运用目标定价法，产品可接受的成本是目标市场愿意支付的价格与该产品的利润目标之差的函数。传统定价方法与目标定价方法的基本公式如下：
传统定价方法：产品成本十利润一销售价格
目标定价方法：销售价格一利润一可接受的产品成本
一般来讲，第一次谈判通常不能让供应商实现目标成本。并且，供应商提供产品或服务的当前价格可能高于买方企业设定的目标价格。这两个数字之差就是战略性的成本削减目标。这一差距必须通过双方的共同工作来弥补，如
价值工程、质量功能配置、生产／装配的设计与标准化等工作。如果在产品层次设置的目标成本太具掠夺性，目标成本就不能实现。如果设置的战略性成本削减的挑战性太低，就很容易实现目标成本，但是会损害市场竞争地位。在设置目标价格与目标成本的时候，新
产品开发团队应当在头脑中保持着目标成本法的基本准则：目标成本不容违背。另外，即便工程师们找到一种方法能改进产品功能，也不能做这些改进，除非它们能抵消额外成本。一旦买方与供应商就合同的第一年建立了一个目标价格，产品的生命周期之内剩下的成本削减就可以通过成本定价法来实现。
2．成本定价法
成本定价法与传统的市场定价法在以下两个方面有所不同：①成本定价法需要确认生产一个项目的总成本，市场定价法不是这样。②利润是用于所购项目的生产性投资的函数和供应商资产的回报（即投资回报）。利润不是成本的直接函数（在市场驱动的价格下常常如此）。成本定价法推动供应商寻求持续的绩效改进，分享成本节省，促进生产领域的投资。
成本定价法的一个重要特征是，它能在财务上激励供应商改进运营绩效，达到并超过
采购合同协议的绩效改进。这不同于传统的市场定价方法，后者往往是一方（通常是采购方）想办法获取供应商改进产生的全部成本节省。传统的定价方法已经成为合作改进设计产品与工序的障碍。成本定价法则认识到了需要在财务上激励供应商，同时发展更密切的关系。
成本定价法比较适用于以下几种情况：
①当卖方通过直接或间接的劳动和专门技术产生很高的价值增值时。
②按客户具体的要求定制的复杂产品。
③一些需要通过供应商价值增值，从原材料转变成产品，如专门设计的汽车叉车系统和仪表盘。这些产品需要对物料作高附加值的变形而成为半成品。供应商也很可能提供设计与技术。
成本定价法显然对大多数采购产品都不适用。许多产品不适于这种成本分析，可以由市场决定价格。那些能从多家供应商得到的、标准化的而‘非客户定制的以及受市场供求力量影响很大的产品不适于成本定价法。
3．定价成功的先决条件
要实施目标定价法和成本定价法，必须就供应商生产某产品的全部成本达成一致。全部成本的确认为建立共同的改进目标奠定了基础。生产产品的总成本包括劳动、物料、其他直接成本、与准备和生产相关的任何成本以及经营管理、销售和其他相关费用。
除了总成本，各方还必须确认和认同各种产品的产量、各时间点目标产品成本以及就可衡量的生产能力和质量改进规划。供应商的资产基础及其回报要求决定了产品的利润，各方还必须对此达成一致意见。对于分享收益的办法以及何时共享产生的成本节省也要达成一致。达到或超过合同协议的绩效改进目标而产生的节省以及共同的绩效改进目标附带产品所产生的节省，都要共同分享。
这种方法要求高度信任、信息分享以及问题的共同解决。如果一家企业利用了另外一方或者破坏了信息共享的机密性，就会造成失败。各方还应当自愿提供必要数据信息来解决对总体成功产生影响的问题。
另一个重要的先决条件是与目标定价相关的风险管理能力。主要风险可能来自产量的变化，因为产量影响成本，双方必须仔细考虑与处理计划产量的改变所造成的影响。高于计划的产量将使供应商获得更大的经济性与较低的每单位成本。但是，这些较低的成本不是供应商绩效改进的结果。反之，低于计划的产量可能会提高供应商的平均成本。各方必须在合同上确定怎样处理购买计划的变化。