DHL 的平衡计分卡体验
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大凡绩效卓越的公司，无不注重绩效的评测与管理。绩效评测是否准确，合理，关键要看企业使用的评测体系本身是否优良。在过去的17年时间里，中外运敦豪（DHL）的绩效测评体系，先后经历了两次变革。
第一次变革发生在1998年。这一年DHL的北京，上海和广州合资公司不再使用传统的会计方法分摊间接成本和支持成本，而是开始采用了更为先进的作业成本法。但是，从标准的成本体系过度到作业成本法充其量只能算一种改良，因为这两种绩效测评方法荏苒没有调处财务评测的框架。而从2001年底开始酝酿，在2002年正式实施的
平衡计分卡，则标志着DHL积习哦啊评测体系的一次革命。
为战略计分 DHL转向平衡计分卡也是被公司的战略‘逼’出来的。SHL董事总经理谢耀侬说：“我们的远景是做市场的领先者。为了实现这个远景，我们必须想客户提供最佳服务。同时在保证质量的前提下做成本最低的服务提供商。过去，DHL采用财务指标公司的业绩进展情况，但是这种单一的指标现在已无法衡量公司的执行情况。”
根据DHL的战略，必须把服务理念灌输到全国39家分公司的3000名员工的头脑中。为此，DHL决定把2002年确定为‘服务年‘。但是该公司的高层领导不希望看到‘服务年’过后，服务理念即被员工抛到九霄云外这种情况。他们希望把服务理念想基因一样移植到这家年均增长率40%的公司，使注重服务质量成为每个员工的第一反应。那么，这个移植手术该如何做？
“你想获得什么，你就评测什么。”平衡计分卡创始人卡普兰和诺顿的这句名言就是答案。你想让顾客得到优质服务，你就要评测员工为顾客提供的服务到底有多优良。你想呀成本最低，速度最快，你就要测评你的销率有多高。但是，如果测评的结果补语薪酬挂钩，谁都不会在乎评测的结果。您也不会获得什么。因此，评测的结果自然要与告诉员工的薪酬挂钩。在DHL的薪酬政策中，如果某个分公司可以百分之百的完成所指定的每项指标，那么该分公司叫可以获得相当于全员年度工资8%的奖金。
至此，DHL的平衡计分卡框架已初具雏形。为了事项‘市场领先者’这个远景。公司必须提供优质的服务和保持成本最低。而只有提高了内部流程的效率，才能提够优质的服务和降低成本。把平衡飞机棵作为一绩效的考核和激励的工具，正好能够把这些战略目标变成行动。
沟通先于实施 DHL在其平衡计分卡体系中，设置3种评测指标。一类是诸如营业收入，运营利润等财务指标，一类是客户保佑率，新增客户，员工离职率等效率指标。还有一类是客户满意度，
客户服务水平等服务指标。这3类指标的加权平均值（权重为40：30：30）就构成了分支机构的总体绩效水平。对于DHL的总公司，3个区域公司以及39家分公司来说，今后经理和原的奖金都要依据这3类指标的得分而定，而不仅仅是财务指标。
为了引入平衡计分卡而特别设置的“平衡计分卡小组”相信，这种三维测评体系比原有的财务体系更加优越，并相信公司的员工也会理解这些优越性。全国人力资源代经理罗剑威说：“平衡计分卡要远远优于财务测评体系，新的评测体系不仅包括结果指标，还包括驱动力指标，逼近主短期，还主长期。这个体系更加全件而且很有说服力。”
虽然说服力很强，但是必要的沟通工作却一点也不能少。DHL的沟通工作，主要集中在培训上，在2002年初的人力资源培训中，该公司的人力资源部加入平衡计分卡的内容。先是分公司总经理和区域
人力资源经理结合搜罗全国人力资源部的培训，然后有他们去培训区域和分公司的部门经理和主管。到平衡计分卡正式实施之时，已有600名管理人员参加了培训，而这些人回到了自己的岗位上后，有把平衡计分卡的道理向他们的同事作了宣传。
指标精练，目标实际平衡计分卡实施的一大难点，是关键指标的确定以及这些指标的目标值的设定。在设置关键指标时，最容易犯的错误是为了求全而把所有的指标的一网打尽。卡普卡曾经举过一例，说一家公司为自己的平衡计分卡设计了数百个指标。这样做不仅平添了搜集数据的成本，而且还会让管理者因为信息泛滥而不知所措。
在DHL的3类指标中，每项指标的数目都在10个以下，其中财务指标有5个，效率指标有7个，服务指标有9个。目前的实践结果证明：这些指标的确是反映DHL经营全貌的关键指标。指标少而精，要归功于该公司有经验丰富的董事总经理，全国职能经理以及地区总经理们组成的平衡计分卡小组。如果没有对业务的深刻理解和丰富的经验，是无法抓住要害指标并且对这些指标的重要性给出恰如其分的评价的。
在目标值的设置上，DHL一再强调要切实可行。谢耀侬说：“如果目标定得太高，大家明显达不到，就回挫伤士气；太低，太容易达到，又会让人觉得索然无味，也挫伤士气。”DHL主要是依据过往的历史数据和现在的经营状况设定目标值，同时每3个月还要召开一次由39个分公司的关键成员参加的沟通会。在会议上讨论目标值是否切实可行，并且作出相应的修改。
责任到人对于一般公司难以做到的数据收集故事，DHL倒是没有遇到太大的困难。一方面是因为DHL 本身就有一套完善的信息系统，另一方面是小组在考虑指标时，充分吸纳了以往行之有效的
KPI（关键绩效指标）。这大大降低了实施的难度。为了作到数据的搜集和汇报责任到人，DHL在各个职能部门设置了‘协调人’一职。由他们专门负责各个指标的数据采集和汇报工作。
对于可能导致责任推委的跨部门性质的指标，DHL采取的原则是‘谁的孩子谁抱走’。指标的数据从哪个部门提取，哪个部门就必须对该指标直接负责。DHL的企业文化，为责任到人提供了有利支持。在DHL ，一旦某项指标处于‘不平衡状态’，或者说实际值与目标值相差较大，相关的经理会毫不犹豫站出来承担责任，并且提出改进方法，同时主动寻求其他部门的配合。
初见成效到目前为止，平衡计分卡在DHL已落户一年有余。把客户指标和效率指标与财务指标结合起来的平衡计分卡绩效评测方法，有力地推动了公司提供优质服务和降低成本的竞争战略。比如，与实施平衡计分卡之前相比，DHL的数据返回率提高了20%（这个指标是服务指标，他的值越大，表明公司的服务能力越高，客户获得派送信息的速度越快）。
之所以有这么大的改进，是因为新绩效指标的引入和桥当地权重直接引发了符合公司战略的行动。为了达到数据返回率的目标值，DHL投资装备新一代的扫描仪。这种融入了移动数据技术的扫描仪，使派送信息能够很快传回到DHL的网络中供客户查询。正如谢耀侬说：“这些目标促使我们考虑采用新的方法提高效率。”
另一个变化是，根据战略分解出来的目标，指标和目标值，政治引导着各个分公司找着战略的方向配置自己的资源/拨日。DJ；发现在平衡计分卡实施之初，某个分公司花了很大的力气把检查点丢失率一直提高到了目标值的120%（超过目标20%）。由于在这个工程中占用了太多的资源，其他的指标自然表现欠缺，最终导致综合得分不理想。考核结果出来后，这家公司调整了资源的配置，使之更能反映组织的战略需要。
平衡计分卡并不是一次性的项目，而是一次长途旅行。平衡计分卡目前已经成为DHL的一个日常管理工具。公司的高层在平衡计分卡到位后，仍然想当初一样投入。每个月由董事总经理主持的平衡计分卡回顾，检讨月改进会，已经成为DHL持续改进绩效的有利武器。
当然，DHL的平衡计分卡体系也在不断完善。比如，作为推动整个战略的‘学习与成长‘指标，在DHL 的绩效体系中并没有得到完全的反映。谢耀侬表示，DHL的平衡计分卡很快就会补充着方面的内容。此外，DHL的人力资源部正在根据战略的需要和一年多来的经验测试新的指标。