质量改进实施

作者: 来源: 文字大小:[大][中][小]

（一）质量改进实施的基础
质量改进的对象一般是长期性缺陷，所以难度大，需要很多人参加并要制定周密的计划以后，才能得到实效。因此必须有一个坚实的基础。该基础包括以下三个方面：

　　1．认识上的统一

　　首先，要统一对质量危机的认识。由于影响市场占有率的主导因素是质量，质量竞争在市场经济中是一个长期的客观规律，即有市场经济必存在着质量竟争现象。企业要在竞争中取胜，必须重视质量改进工作。其次，要充分认识到质量改进工作的长期性，即是“永不停顿”的工作。因此质量改进工作不是“临时措施”，而是“日常工作”。朱兰近年来将质量管理工作归纳为三个基本的相关过程：质量计划、质量控制、质量改进，并称之谓“三部曲”。

　　2．领导阶层的重视

　　搞好产品质量的改进，提高企业工作质量的关键在于领导，尤其是上层领导。没有上层领导的支持与指导，质量改进工作就不可能取得决定性的胜利。这是因为在质量改进工作的实施中，如果上层领导者认为不用做的事，那么下级人员就不会去做。正像瀑布一样，山上无涓涓的流水，山下绝不会出现瀑布，人们把这种关系称为“瀑布效应”。只有上层领导者首先纠正对质量的旧观念和坏习惯之后，才有可能清除下级人员的对质量的旧观念和坏习惯，企业的质量改进工作才能顺利实施。

（二）克服质量改进的阻力
进行质量改进，需要在技术和管理上进行综合性的工作，才能解决企业的质量问题。其内容涉及到技术改进和社会变革两个方面，这两个方面都有一定的阻力，了解并消除这些阻力是质量改进的先决条件。

　　1．文化方面的阻力

　　在质量改进过程中，重点是克服“文化上对所需技术改造的抵制”。当实行一项质量改进的变革时，常会遇到一种对改革的阻力，人们对此常迷惑不解。迷惑的原因是只看到改进课题的技术性方面，而忽视了与变革联系在一起的社会效应，那就是对于人际关系、地位、声誉等方面的影响。例如：某道工序是一项技术很高的手工劳动，如今要把它改变成简单的机器操作，这样就伤害了某些高级钳工的感情，他们将丧失这项传统手工艺中的地位和自豪感。因此他们很可能成为这项质量改进中的人为的阻力。

　　2．技术方面的阻力

　　质量改进工作要涉及到新技术、新材料、新工艺以及新原理的应用。掌握并应用这些“硬技术”是一个艰巨的过程，其阻力是客观存在的。为克服技术上阻力，应将技术人员、技术情报人员、实验试制人员、生产管理人员组织成一个有机整体，其整体的目标一致性和行动协调性是攻克技术阻力的基础。经验告诉人们：单兵作战，对于质量改进的成效是微弱的，必须组成兵团作战才能有效地克服技术方面的阻力。

（三）质量改进步骤
具体实施质量改进PDCA循环的过程,以分成如下七个步骤:

1. 明确问题
2. 掌握现状
3. 分析问题产生的原因
4. 拟订对策并实施
5. 确认效果
6. 防止问题再发生并标准化
7. 总结

明确问题

　　1、操作方法

1. 明确所要解决的问题为什么比其他问题重要。
2. 问题的背景是什么,现状如何。
3. 具体描述问题的后果,如产生了什么损失,并指出希望改进到什么程度。
4. 选定改进课题和目标值。
5. 选定改进任务负责人。
6. 预算改进活动所需费用。
7. 拟订改进活动时间表。

　　2、评述:

1. 企业中存在的问题很多,受人力,物力,财力和时间的限制,解决问题时必须决定其优先顺序。从众多的问题中确认最主要的问题,必须说明理由。
2. 必须向相关人员说明解决问题的必要性。
3. 应该合理地设定目标值,经济上合理,技术上可行。
4. 若需要解决的问题包括若干具体问题时,可分解成几个子课题。
5. 应规定解决问题的期限。

掌握现状

　　1、操作方法:

1. 调查四个方面以明确问题的特征:时间,地点,种类,特征。
2. 从不同角度调查,找出结果的波动。
3. 去现场收集数据中没有包含的信息。

　　2、评述:

　　(1)解决问题的突破口就在问题内部.例如:质量特性值的波动太大,必然在影响因素中存在大的波动,这两个波动之间必然存在关系,这是把握问题主要影响原因的有效方法。而观察问题的最佳角度随问题的不同而不同,不管什么问题,以下四点是必须调查清楚的.即:时间,地点,种类,特征。

1. 时间:早晨,中午,晚上,不合格品率有何差异星期一到星期五(双休日的情况下),每天的合格品率都相同吗 当然还可以以星期,月,季节,年等不同时间段观察结果。
2. 地点:从导致产品不合格的部位出发.从部件的上部,侧面或下部零件的不合格情况来考虑,如:烧制品在窑中位置的不同(门口附近,窗边,炉壁附近,炉的中央等等),产品不合格品率有何不同;还可以依照方位(东,南,西,北),高度(顶部,底部)等不同角度进行分析;产品形状非常长的情况下,可从前面,中央,后部去考虑;产品形状复杂的情况下,不合格部位是在笔直的部位还是拐角部位等等。
3. 种类:同一个工厂生产的不同产品,其不合格品率有无差异 与过去生产过的同类产品相比,其不合格品率有无差异 关于种类还可以从生产标准,等级;是成人用还是儿童用;男用还是女用,内销还是外销等不同角度进行考虑,充分体现分层原则。
4. 特征:以产品不合格品项目——针孔(细小的气孔)为例,发现针孔时,其形状是圆的,椭圆,带角的还是其它形状;大多数针孔的排列有无特征;是笔直地还是弯曲地排列;是连续的还是间断的,等等.何种情况下,针孔的大小会发生怎样的变化;是在全部还是特定的部位出现;针孔附近有无异样的颜色或异物存在。

　　(2)不管什么问题,以上四点是必须调查的,但并不充分,另外,结果波动的特征也必须把握。

　　(3)调查者应深入现场,在现场可以获得许多数据中未包含的信息。

分析问题产生的原因

　　1、操作方法:

　　(1) 设立假说(选择可能的原因)

1. 为了搜集关于可能的原因的全部信息,应画出因果图(包括所有认为可能有关的因素)。
2. 运用"掌握现状"阶段掌握的信息,消去所有已确认为无关的因素,用剩下的因素重新绘制因果图。
3. 在绘出的图中,标出认为可能性较大的主要原因。

　　(2) 验证假说(从已设定因素中找出主要原因)

1. 搜集新的数据或证据,制定计划来确认可能性较大的原因对问题有多大影响。
2. 综合全部调查到的信息,决定主要影响原因。
3. 如条件允许的话,可以有意识地将问题再现一次。

　　2、评述:

　　到了这一阶段,就应该科学地确定原因了。考虑原因时,通常要通过讨论其理由,并应用数据来验证假说的正确性,这时很容易出现将"假说的建立"和" 假说的验证"混为一谈的错误。验证假说时,不能用建立假说的材料,而需要新的材料来证明。重新收集验证假说的数据要有计划,有根据地进行。

　　(1)因果图是建立假说的有效工具.图中所有因素都被假设为导致问题的原因,图中最终包括的因素必须是主要的,能够得到确认的。

1. 图中各影响因素应尽可能写具体.如果用抽象的语言表达,由于抽象的定义是从各种各样的实例中集约出来的,因此,图形可能过于庞大。例如,因果图中的结果代表着某一类缺陷,图中的要因就成为引起这一类缺陷的原因集合体,图中将混杂各种因素,很难分析.因此,结果项表现得越具体,因果图就越有效。
2. 对所有认为可能的原因都进行调查是低效率的,必须根据数据,削减影响因素的数目。可利用"掌握现状"阶段中分析过的信息,将与结果波动无关的因素舍去。要始终记住:因果图最终画得越小(影响因素少),往往越有效.

　　(2)验证假说必须根据重新实验和调查所获得的数据有计划地进行.

1. 验证假说就是核实原因与结果间是否存在关系,是否密切.常使用排列图,相关及回归分析,方差分析.
2. 导致产品缺陷出现的主要原因可能是一个或几个,应首先对主要因素采取对策.所以,判断主要影响原因是重要的.
3. 利用缺陷的再现性试验来验证影响原因要慎重进行.某一产品中采用了非标准件而产生不合格品,不能因此断定非标准件就是不合格品的原因。再现了的缺陷还必须与"掌握现状"时查明的缺陷一致,具有同样的特征.有意识的再现缺陷是验证假设的有效手段,但要考虑到人力,时间,经济性等多方面的制约因素。

拟定对策并实施

　　1、操作方法:

1. 必须将现象的排除(应急措施)与原因的排除(防止再发生措施)严格区分开。
2. 采取对策后,尽量不要引起其它质量问题(副作用),如果产生了副作用,应考虑换一种对策或消除副作用。
3. 先准备好若干对策方案,调查各自利弊,选择参加者都能接受的方案。

　　2.评述:

1. 对策有两种,一种是解决现象(结果),另一种是消除引起结果的原因,防止再发生。

生产出不合格品后,返修得再好也不能防止不合格品的再次出现,解决不合格品出现的根本方法是除去产生问题的根本原因。因此,一定要严格区分这两种不同性质的对策。

1. 采取对策后,常会引起别的问题,就像药品的副作用一样.为此,必须从多种角度对措施,对策进行彻底而广泛地评价。
2. 采取对策时,有关人员必须通力合作.采取对策往往要带来许多工序的调整和变化,如果可能,应多方听取有关人员的意见和想法.当同时存在几个经济合理,技术可行的方案时,通过民主讨论决定是一个良好的选择。
3. 绘制系统图是同时采取多项对策时常用的工具,但要注意对策间的关系及先后顺序。

确认效果

　　1、操作方法:

1. 使用同一种图表将对策实施前后的不合格品率进行比较。
2. 将效果换算成金额,并与目标值比较。
3. 如果有其它效果,不管大小都可列举出来。

　　2.评述:

1. 本阶段应确认在何种程度上做到了防止不合格品的再发生.比较用的图表必须前后一致,如果现状分析用的是排列图,确认效果时必须用排列图.
2. 对于企业经营者来说,不合格品率的降低换算成金额是重要的.通过对前后不合格品损失金额的比较,会让企业经营者认识到该项工作的重要性.
3. 采取对策后没有得到预期结果时,应确认是否严格按照计划实施了对策,如果是,就意味着对策失败,重新回到"掌握现状"阶段.没有达到预期效果时,应该考虑以下两种情况:

　　是否按计划实施了,实施方面的问题往往有:

1. 对改进的必要性认识不足;
2. 对计划的传达或理解有误;
3. 没有经过必要的教育培训;
4. 实施过程中的领导,组织,协调不够;
5. 资源不足。

　　计划是否有问题,计划的问题往往是:

1. 现状把握有误;
2. 计划阶段的信息有误和/或知识不够,导致对策有误;
3. 对实施效果的测算有误;
4. 没有把握实际拥有的能力。

防止问题再发生和标准化

　　1、操作方法:

1. 为改进工作,应再次确认5W1H的内容,即What(为什么),Why(为什么),Who(谁),Where(哪里),When(何时做),How(如何做),并将其标准化。
2. 进行有关标准的准备及传达。
3. 实施教育培训。
4. 建立保证严格遵守标准的质量责任制。

　　2.评述:为防止不合格品的再出现,纠正措施必须标准化,其主要原因是:

(1)没有标准,不合格品问题渐渐会回复到原来的状况。

(2)没有明确的标准,新来的职工在作业中很容易出现以前同样的问题。标准化工作并不是制订几个标准就算完成了,必须使标准成为职工思考习惯的一部分。因此为了贯彻实施标准,对职工进行知识与技术的教育和培训也是必要的。

1. 标准化是表示作业顺序的一种方法。有了How(如何做)规定的有关内容,就可认为是标准化了;含有4W1H(除去"为什么"Why)的内容,就可以认为非常完全了。对于完成作业的方法,没有"为什么"也许是可以接受的;但对于职工却是不可缺少的内容,他们需要了解为什么要这么做。
2. 导入新标准时引起的混乱,其主要原因是标准没有充分地准备和传达,实施新标准意味着作业方法将发生改变,这时会引起许多细小的差错。尤其对于将工作划分成许多具体操作,系统性很强的作业现场,一部分工作做了调整,另一部分未做相应调整,于是问题就出现了。
3. 反复,充分地教育培训对标准的顺利实施是必要的。否则,标准再完备也无法保证严格遵守,无法防止产品缺陷的再次出现。

总结

　　1.操作方法:

1. 找出遗留问题。
2. 考虑解决这些问题下一步该怎么做。
3. 总结本次降低不合格品率的过程中,哪些问题得到顺利解决,哪些尚未解决。

　　2.评述:

1. 要将不合格品减少为零是不可能的,但通过改进,不断降低不合格品率是可能的。同时也不提倡盯住一个目标,长期地就一个题目开展活动。开始时就定一个期限,到时候进行总结,哪些完成了,哪些未完成,完成到什么程度,及时总结经验和教训,然后进入下一轮的质量改进活动中去。
2. 应制订解决遗留问题的下一步行动方案和初步计划。

遗留问题

　　若使用了相应的对策之后，生产中仍然存在问题，就应该作下一步的打算，以求彻底的解决。

　 　如果能自觉应用以上七个步骤，遇到任何问题都能得到有效解决；如果善于不断总结经验，自己就能不断得到提升。人生会遇到无数的困难和问题，如果你掌握了解决问题的七个步骤，你就掌握了一门“武林秘籍”，它将使你武艺超群，面对各种困难和新问题而无所畏惧，而且所到之处连连出成果！

　　毛主席有一段话精彩总结了这个过程：“总之，人类总得不断总结经验，有所发现、有所发明、有所创造、有所前进，停止的论点、悲观的论点，无所作为和骄傲自满的论点都是错误的，其所以是错误，因为这些观点不符合人类大约几百万年来是历史。”

上一篇：质量术语：质量经营

下一篇：质量改进对象