韦尔奇的奇异管理
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不久前出版的《美国商业周刊》有一篇专文介绍奇异公司执行总裁杰克?韦尔奇,文中引用密歇根大学管理学院一位教授的话:“20世纪有两个伟大的企业领导人,一个是‘通用’的斯隆,另一个则是韦尔奇?但俩人比起来,韦尔奇又略胜一筹?因为韦尔奇为21世纪的经理人树立了一个榜样?”
韦尔奇在1981年登上奇异的第一把交椅,那时候他才45岁,是奇异历史上最年轻的执行总裁?17年来,公司的市场价值从原来的120亿美元,增加为今天的2800亿美元?这份成绩使比尔?盖茨等其他世界级企业家都不能望其项背?
韦尔奇的管理模式可用一个简单的英文单词“力量”(FORCE)来代表?F代表弹性(Flexible);O代表重条理(Organizational);R指的是以“结果”挂帅(Result——Orientated);C是沟通(Communication);而E则代表教育(Education)?
弹性
在一般人心目中,韦尔奇属于“铁血宰相”型的经理人?这类经理人通常一意孤行,不大会改变主意?事实上,韦尔奇的经营理念常常会因主观环境的改变而改变?最有名的例子是韦尔奇对策略计划和全面品管看法的转变?
当“全面品管”一词当红的时候,韦尔奇对其价值相当怀疑?后来韦尔奇有一个朋友,也是一家大公司的老板,谈了他利用摩托罗拉的六∑(SIX Sigma)品管观念,来改进自己公司产品的经验?
所谓六∑,是指在100万次生产或服务作业中的瑕疵率不超过6次?当时奇异的瑕疵率大概在3—4个左右,但当韦尔奇的朋友为“奇异”的高层主管做了一次演讲后,虽然那时韦尔奇因开刀住院而失掉听这次演讲的机会,但他从善如流,改变了原来的想法,全力推动品质改革?韦尔奇见贤思齐,以“不惜以今日之我,挑战昨日之我”的弹性思考能力,作为他管理模式的基础?
条理
韦尔奇本人学工程出身,是伊利诺大学化工博士,在管理上,他将一年该做的大事安排得极有条理:
每年1月初,和全公司500位高层主管到佛罗里达州去开全年营业计划决策会议?
3月的时候,和公司最高层的30位主管,在奇异训练中心开主管会议,主要目的是检验年初所订计划的进度并交换意见?
每年的4月和5月,韦尔奇会到奇异各主要分公司和部门和公司3000位经理人见面?用手上完整的资料,亲自评估各经理人的表现?同时,将员工意见调查表寄出,以便进一步了解员工的需求?
6月召开年中最高层主管会议,地点仍在哈德逊河畔的训练中心?
6—7月,和奇异部门主管在总部商讨3年计划?
第三季最高层主管会议在9月召开?
10月,与公司前140位主管,在训练中心商定第二年年初佛州会议该注意的事项?
10—11月,最高层主管预算和人力资源评估会议?
12月,第四季最高层主管会议?
如果韦尔奇不是一个有组织?有条理的人,不可能在这么紧凑的会议中,得到预期的效果?如果得不到预期的效果,这些会议只会劳民伤财,浪费公司资源?
结果导向
韦尔奇重视“底线”和结果是有名的?当年他新官上任三把火,公开宣称凡是不能在市场维持前两名的实业,都会面临被卖或被裁撤的命运?裁起员来,韦尔奇绝不心软?
很多奇异的员工抱怨韦尔奇的要求太严?无论在生产上打破多少纪录,韦尔奇总嫌不够?员工就像柠檬,被韦尔奇把汁都挤干了?
很多年前,有一位奇异的中层主管在韦尔奇面前第一次主持简报,由于太紧张,两腿发起抖来?这位经理也坦白地告诉韦尔奇:“我太太跟我说,如果这次简报砸了锅,你就不要回来算了?”
在回程的飞机上,韦尔奇叫人送一瓶最高级的香槟和一打红玫瑰给这位经理的太太?韦尔奇的便条写道:“你先生的简报非常成功,我们非常抱歉害得他在最近几个星期忙得一塌糊涂?”任何一个好的领导人,都应该懂得用“棒子和胡萝卜”原理去获得一个好的结果?在这方面,韦尔奇是其中高手?
沟通
韦尔奇最成功的地方,是他在奇异公司建立起非正式沟通的企业文化?公司上下,包括韦尔奇的司机和
秘书,以及工厂的工人都叫他“杰克”?韦尔奇最擅长的就是提起笔来写便条和亲自打电话?
曾经有一个在韦尔奇手下低几级的经理人,因为不愿女儿换学校而拒绝韦尔奇对其调职和升官?韦尔奇知道后写了一张便条给他:“比尔,你有很多原因被我看中,其中一点就是你与众不同?你今天的决定更证明了这点……祝你合家安康,并能继续保持生涯规划的优先次序?”你想当比尔收到公司大老板的亲笔信时,有什么感想?韦尔奇对员工的关怀,已从主管和下属的关系,升
华为人与人之间的关系?这种非正式的沟通,实在是最好的沟通?
韦尔奇常常“微服出游”和总部外的员工见面?他最常引用的例子,就是要大家拿出开“杂货店”的心态来经营奇异,杂货店的特色是顾客第一,要的货都有,价钱公道,店员没架子,随到随见,没那么多繁文缛节,这些就是韦尔奇奉行的非正式沟通的精髓所在?
教育
韦尔奇管理模式的最后一点,就是他极其重视员工的在职训练和教育工作?
奇异的训练中心,在韦尔奇任执行总裁之前,只是公司用来对那些没升上官的人聊表慰意?送去充电的地方?韦尔奇虽没有在那里受过训,但当掌权之后,将此训练中心的地位大大提高,变成公司重要干部的培训之地?训练中心的课程,和奇异公司长短期各规划密切配合?韦尔奇视去中心授课和与学员闲聊为乐事,而奇异员工也视能赴训练中心镀金为鲤鱼跃龙门的机会?
奇异公司每年花费在员工在职训练的费用不止亿万,而事实上奇异也不可能留住所有精心栽培的员工?今天美国很多大公司的高层主管都来自奇异?但从长远看,韦尔奇绝不会光为了替别人做嫁衣裳,而忽略公司内部的培训?
韦尔奇的这套管理原则,不但为奇异获得巨大的成绩,也为管理界留下很好的典范?