再谈精益生产
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在过去的很多时间里，给很多企业做培训，他们都喜欢导入精益生产系统。我很高兴，因为那个东西确实很厉害，具体怎么厉害，我们看看例子吧：
2004年3月，擅长精益生产的丰田公司宣布在全球所有的集团公司中再进行精益生产改善，并告诫员工要削减50%的开支。2004年12月31日，由丰田在中国发起了一次全面的汽车价格战。丰田公司开始在全球导入削减成本的改善（这是他们精益生产最厉害的一招），然后，两个事情发生了：
一，2005年底，具体说是12月31日凌晨0点。丰田宣布汽车降价。在中国拉开一次价格战。
二，2004年财年。丰田的利润是通用汽车和戴-克两个公司利润总和的两倍。超过100亿美圆。
在《改变世界的机器》出来后，很多公司开始学着实施精益生产。本人在今年见到了该书的作者，美国麻省理工学院的一名教授，和他谈及了精益生产在世界实施的情况，结果非常的令人不满意。
首先，我们要注意一个概念，精益生产不仅仅是指用于生产和品质管理的工厂管理系统，而精益生产的系统是集市场信息和生产为一体的经营系统。它的创始人大野耐一也说过：脱离了市场的信息，我们就是瞎子。
那么为什么这么多的公司没有实施成功呢？（其实很多公司标榜自己实施成功了，那简直是笑话），为什么号称成功实施的通用汽车近来过着火上的日子呢？甚至传言要破产了。
让我们看看精益生产的来龙去脉，当初大野在导入精益生产的时候，注重的不是工具，而是一种意识，而他自己的意识也来自那时连自己都没见过的美国超级市场。现在这个东西中国到处都有了。他的精益生产是一种经营模式，而非几个管理工具。如果我们意识到这点，就不难看出为什么那么多的公司实施失败，因为他们搞几个工具就说自己成功实施了精益生产，悲哀！
至于精益生产的工具，说法不一，让我们尊重丰田公司自己的看法，说实话，当初他们真不知道自己那个是什么精益生产，在他们脑袋中，只有一个概念，消灭一切浪费！后来美国教授研究发现了他们的系统，于是很多人问他们的工具，大野也说了两个方面，一个是JIT，另一个是自动化。
后来，很多人研究，发现还不止，于是有了TQM（全面质量管理），CE（并行工程），JIT，GT（成组技术）。为了实施这些东西，美国人再次把价值流绘制（Value stream Mapping）用于工作当中。于是我们很多人开始学，开始绘制流程，分析价值产生过程。
如果这样去实施，必定失败！！！
好，让我们来说说精益生产吧，看看怎么做才可能做好。
精益生产，是在大野耐一的美国超市的思想下，开始产生了一种没有浪费的流程假设，其实那时他自己也没去过美国超市，就是听别人说说而已。
于是他假设，如果生产像超级市场那样，人们可以随手取东西走，而货架上没有多余的东西，没了及时补充。如果生产线像这样，那么就没有了库存，或者库存很低了，然后搬运少了，不良品也少了，更重要的是，顾客需要什么，我就在需要的时候，提供需要的量，做到个性化。在这样的思想启蒙下。他开始着手导入一系列的措施，包括后来的看板等等。
我们看看他是怎么成功实施的，当初他实施的时候，是在第一次石油危机前，那时人们崇拜的是福特试的大批量生产，因为一个观点：这样可以大大减少生产成本，形成规模效应。而大野的做法却恰恰相反，结果招来了公司绝大部分人的反对。致使大野自己很痛苦，好在丰田的掌们人支持他，所幸他没被那些人赶出公司。（这些可以在《丰田成功经营的真髓》（大野耐一与三户节雄著）里找到）。
那时的大野被公司人骂，他的管理方式被嘲讽为大野管理方式。他的供应商们不断投诉他。好在他自己是第二把手，而第一把手非常支持他，没有夭折。
后来，在这个思想下，为了实施成功，达到目的，他不断鼓动那些高级经理们。于是才有了在鼓动和压力下的实施。也有部分人开始慢慢地接受。
直到73年的第一次石油危机，整个汽车行业出现大量的库存，这时的丰田不但没亏本，反而赢利。这才让那些骂他的人开始相信而接受了他的思想。于是消除七大浪费的行动就在全公司展开了，之后便出现了那些管理工具。
现在我们看到，很多公司实施不成功，就在于过于强调那些工具了，其实精益生产的灵魂是消除浪费，不管用什么工具，所以连丰田公司自己的员工知道的工具名词也不多，但他们知道怎么做。
既然工具可以创造，那么怎么保证精益生产成功实施呢？
答案是非常古老的问题：
1，建立优秀的团队。我们现在经常听到团队精神，但我见过很多公司，真的缺乏团队精神，但当他们对外招聘时，却一个劲鼓吹自己公司的团队精神多么多么好。这里，我我们可以通过几个现象来看自己公司的团队精神是否很好：一，你们开会时有为了推卸责任而争吵的现象吗？二，如果你是生产部主管，你去和研发的主管说他们研发的不合理，不好生产，他会主动到现场看，然后接受你的观点而说自己要改善吗？三，你的经理对主管有多少实时的培训，你的主管又对班组长呢，员工呢？员工知道那些管理工具？
2，主动承担责任的意识。不妨在你的公司问各位主管一个问题：开发部在生产部隔壁，隔着一层玻璃，现在，你是开发部工程师，你接到一个电话，说生产线停产了，具体什么故障还不知道，你就只知道停产了，那么，你将从那些方便开始检查问题？丰田公司的工程师会告诉你：我会立即把图纸拿到现场，看看是不是因为自己设计出了问题而导致不能生产了。而我们很多人的回答是：看看是不是停电了；是不是材料出问题了；看看以前有没有类似的问题发生，是什么原因；看看是不是设备故障了。所有这些答案，都从深层次里说明了一个问题：他的意识里，就在往外推卸责任，而不考虑自己是否有问题。如果每个人都这么想，那生产线的问题就很难发现，如果每个人都从自己角度去考虑和防止问题再次发生，那么就形成了5个为什么的良好循环。你不妨把这个问题带到公司问问。
3，主动的工作意识。你可以看看你公司有没有这样的现象：采购部没有及时采购进来材料（不管是供应商问题，还是自己问题），你们生产部的主管会知道真正的原因吗？如果是供应商问题，他知道是供应商什么问题吗？我们很多公司的答案是：我们不需要关心这个问题呀，采购部会和我们沟通的呀。这就是典型的没有主动的工作意识。而丰田公司的要求是：你，作为生产部，或者品质部，甚至研发的人员，也应该知道，因为只有你掌握了充分的信息，你才能及时调整你的生产，采取相应的措施，品质部和销售部才能跟上你的步伐而不抱怨。或者你也才能从自己的立场提出改善措施。很多对供应商的改善要求其实都是从自己公司的生产部或销售部提出来。如果你不关心，不主动，怎么提的出来呢，那么该发生的下次还是会发生。
4，跨边界的管理意识。问问你们公司：品质会主动关心生产的问题吗？包括生产的产量和人员健康问题。采购部懂得装配流程吗？很多人说这样会很累，没必要，那么你也没必要实施精益生产，因为你不会成功。
，创新意识。我们不断提要有创新意识，你的公司有吗？当你提一个方案，别人怎么评价你？而精益生产的公司则是：不管这个方案可行否，都不允许打击和否定，都需要给予鼓励。如果可行，实施，如果不可行，则需要主管解释为什么暂时不可行，并同时给予鼓励。你的公司是这样的吗？可能你会说是的。那么，一个具体的例子，你的员工说：主管，我想如果我们把这两种产品放到一条生产线的可能节省人力。你问他为什么，他说：我也说不出，我凭感觉。如果他是一个一线员工，你怎么回答他？你会亲自运用自己的知识去考察，然后将可行与否告诉该员工吗？
以上几方面是精益生产真正实施成功的保证，当然，要在一个公司贯彻这些思想，光凭鼓动是不行的，需要体制。这就好比每天的交通事故，总有那么多人发生事故，光告诫说要注意，千万要注意，这是没用的。需要体制来保证，因为人都不想犯错误，都想把事做好。提醒是没意义的，还是需要体制来贯彻。
一个好的公司，团队精神的灵魂就有点像家里的兄弟一样，有什么问题，大家一起出力，不在乎谁多劳动，多付出。那么公司的团队精神表现在那里呢，在以下几方面：
1，相互支持，密切合作。当一个部门的工作有困难时，其他部门除了站在他的立场去思考外，还会从自己角度去思考，通过什么方法改变自己的工作来改善同事的工作呢？
一个具体的例子，如果销售业绩差，很多公司往往认为生产部门没有及时生产出客户需要的东西；或者责备生产部门生产了品质低劣的产品使顾客不满意。而一个很好的团队，在我以前的公司，不是这样的，这个时候，在会议上，往往大家讨论的是，我们还有什么方法可以改善呢？用改善的思维去代替责备。甚至销售部门提出，如果是销售不好，但不知道为什么的时候，会提出一系列的措施来提高销售，而这些措施往往要生产部调整生产来对应。很多公司，我见到，生产部第一反应就是抵触，列举一万个理由来说明不好调整。而所在的公司，会是这样的现象：生产部门会挖空心思去考虑怎么来对应，他的反应就是为了提高销售，自己一定要克服这个困难，然后号召自己部门的人员进行改善对应讨论。然后呢，品质部门立即跟上，不断参与生产部的会议，看自己在品质管理上需要做些什么调整。采购部呢，也会派人支持，进行采购对应，如果采购的材料有问题或者供应商有难度，生产部会派人，品质会派人，一起到供应商那里去调查解决。帮助供应商。销售部会随时将自己的情况反馈给生产部。并经常发感谢信来感谢生产部的努力。
2，相互理解。当一方面出问题时，往往老板都很着急，而发生问题的部门则感到很惭愧。其他部门的反应呢？在很多公司，往往是看笑话，而一个好的团队公司，其他部门则从自己的立场去承担一部分责任，来为发生问题的部门一起承担责任，因为责任发生了，不能严格地说就是某一个部门的问题。一个具体的例子，如果生产部生产了大量的不良品，造成损失，客户交货延迟，品质部会怎么做呢？他会首先检讨自己，说自己没做好，没有管控好过程，让问题发生，然后提出以后的防止对策；采购部呢？他会从材料角度出发考虑是否有更好的材料，或对零件进行改进来对应；开发部则考虑更改开发或者其他；销售部尽量去安抚客户，告诉客户我们在做的一切努力。如果问题很容易找到原因，则各部门立刻开会讨论怎么对应下面的生产，所有的讨论都是在理解和同情，和谐中进行。
3，相互学习，共同提高。一个好的公司，除了公司培训外，各部门会象兄弟一样将自己所知道的东西，传授给兄弟部门。比如，我以前在制造部，接受了外贸进出口培训，接受了市场营销的培训，当然，品质部对我们的培训就更多了，同样，我们也对他们进行培训，讲解生产流程和生产调整，他们越知道的多，所要求你配合的就越是实际。所有这些培训，都是我们各部门自己主动进行的交流。由部门经理带头，利用加班进行。当然公司给加班费的。可喜的是，如果我们公司有人辞职，他们在外面很少说公司坏话，相反，总是以自己在这个工作过而自豪。
还有，他们的改善意识等等的支持体系。给精益生产的实施提供了基础的思想保证。
丰田公司在这个环境下，慢慢地，JIT的思想当逐渐被人们接受后，于是为了达成这种思想。他们开始训练多能工，这些工人开始从事很多岗位，他们灵活调配。多能工一个最的好处就是生产的产能调整起来非常的方便，因为你不会受到操作熟练与否的限制。当产能增加时，可以从其他地方调配临时人员来，而他们同样能熟练操作，当产能过剩时，同样，可以把他们调到其他地方去工作。
为了达到超市那样的流水生产，做到及时化。他们开始想怎么做，最开始的时候，他们想到了象超市那样把零件摆好，让后面工程的员工来取，但这样又存在库存。经过改善，他们开始用‘卡片’来传递信息，上面记录有工程名，需要零件名称，数量，需要时间，作业员等。这样，下一工程将根据自己的生产信息，及时地将卡片传递给上一工程。而上一工程再往上上工程传递自己的卡片。在这里，有一个原则，就是卡片上的数量和时间必须要求及时化的思想。
这样有了卡片后，刚开始是增加了大家的工作，结果有的人开始不听，在卡片上多些数量，提前时间。为了不耽误自己。结果又出现了在制品的堆积。大家经过耐心的说明后，取得了员工的暂时配合。结果出现了一系列现象：生产某工程因为零件供应不及时停产了。零件不良时更换来不及。
当初人们还是不理解，但大野认为这才是好事，因为这把所有的问题都暴露了，如果不是这样，那么这些问题永远不会暴露的。这样，生产部门再把卡片传递给仓库和采购，采购，同时仓库也传递信息给采购仓库货位，然后采购下单。当然，生产部门的信息来自销售。
最后，采购把这个信息传递给供应商，今天要一点，明天要一点。又不一次多要。这样让供应商刚开始很不适应，结果到丰田公司壮告大野。哈哈，结果，丰田英二不理。
为了生存，供应商“忍辱负重”。先不谈供应商那里了。回来看丰田吧。
这样，很多问题在JIT的严密思想下，用卡片表示，把问题暴露出来了，不良品一有，就要停产；库存一多，就要改善；没有在制品，很多工程开始闲了，因为以前可以有在制品，大家可以不停做，现在不能有了，有的工位就闲了；以前大量的搬运工人，现在也闲了；以前那么多的问题，需要经常的救火人员，把这些人不停地调来调去；所有很多的问题都暴露出来了。
怎么办？大野自己也着急了。但他始终认为有办法，他知道，如果能发动全体一起进行改善的话，这将比他个人要求强多了。于是他鼓励大家，大家一起改善，于是，在这样的积极响应后。大量的培训，很多是实时的培训，就是停产了由班组长抽时间对下属培训，或者生产时即兴讲解。然后大家开始成立小组改善，这就是QCC了。当这些活动发展到全公司后，便形成了TQC（大野这样叫，我们现在叫TQM了）。
为了让生产线快速流程，就有了什么快速换模呀。
另一个很好的工具诞生就是“ANDON”（我翻译为拉灯系统）。这是生产线有异常时，给员工权利，他可以拉一下开关，然后生产线顶上有个红灯就亮了。这样大家看到了，生产线停止，知道问题彻底解决。刚开始这样做的时候，也造成了一定的产量耽误，有时问题没能从根本解决，但经常这样的话，各部门的主管也头疼了。所以每次停下了，大家有种一定要从根源上杜绝，下次绝不再发的行动气势。这样问题暴露了，也从根源解决了。现在这个拉灯系统，在我们中国很多工厂都有，但可悲的人，我们很多工厂老板仍然不敢大胆停线，他们的理由似乎非常的伟大“停产就是损失”，但长期的不良，他们认为似乎倒是合理的了。哎，悲哀。