改善活动诱发经营革新
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比较让人意外的是，中层管理人员不能充分理解为何要进行改善和革新。
我们以制造业企业为例进行分析，让大家仔细思考一下，这件事情究竟错在哪里。
对于生产部门来说，制造产品是他们的使命。如何“在工序上创造高品质”，以及“如何通过富有创意的手段方法降低成本，提高效率”等，一直是中心话题。不仅如此由于改善和革新一直是在车间现场进行的，因此我们经常能够看到作为经营管理者把改善和革新看作与自己不相干的事情。
然而，与生产部门相关的“改善和革新”的真实意图，不仅仅在于降低成本和提高生产效率（随着材料费的降低还有现金流的增加），还包括如何有效利用从改善、革新中得到的成果（被埋没的经营资源的外在化=被埋没的人•物品（机会•设备）•资金•情报•时间•空间等）。一定要让经营者和经营管理者清醒的认识到把这些没有成本的“剩余经营资源”放进新的投资计划（战略）的必要性，并为此制定出具体的实施方案。（通过改善〈革新〉活动，促进〈制造战略=无偿的现金流战略=高速周转的经营战略〉的转变）也即，就是通过绞尽脑汁反复思考，通过JMS塑造中层管理。而且，一定要把这项工作做到底。
不知道经营者或者经营管理者，尤其是“
行政管理部门”的经营管理者，是否能够明白这个问题？这就要求各位要重新认识“考虑下一步的下一步”所具有的重要性。
下面，我想让大家考虑的问题是：缩短过程时间并不一定能够降低成本。其主要原因，实际就在于财务会计（诱因）和管理部门（动因）两个部门之间的不协调和相互牵制。
比如，我们着重强调的JMS的“准时生产”的根本意义，是以缩短过程时间为目标进行展开的。但是，“假如（今天收到的）订单一天就生产完毕，在仓库里存放99天，第一百天的是后交给客户”，和“当天生产完毕以后当天交付给客户”，这两种情况在财务会计上的反映是“产品的制造成本没有任何变化”。
为什么呢，因为无论是用现在的全部成本计算法还是标准成本计算法，制造间接费用的摊平基准有一个循环时间（CYCLE TIME,C/T），而根本没有生产周期时间(LEAD TIME,L/T)的概念。通俗的讲，就是L/L（有效周期时间比率）比不明确。
因此，从经营者的角度来看这个问题，即使过程时间缩短了，但是和成效不挂钩，说实话没有什么值得高兴的。不仅如此，由于各家企业的情况各不相同，企业高层对于开展“准时生产”活动的热情也就因此减弱了。(混淆了评价指标和管理指标)—实际上这也是妨碍开展准时生产的要因之一。但是，实行这种准时生产的情况下实际上营收的现金流因此得以提高了。不仅如此在下一个财务年度也会产生意想不到的现金流。
※过程时间，一方面指的是生产过程中材料和产 品的流动，也即“加工+搬运+滞留+检查”的时间过程，其次还包括“开发过程时间”、“调配过程时间”、“情报处理的过程时间”和“管理实施的过程时间”。
从这一点上看，我希望各个企业现在重新认识一下在进行改善活动或者革新活动时是否真正的考虑到了“下一步的下一步”。