精益企业组织文化研究
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1引言
自从精益生产方式(LeanProduction)在美国学者对日本成功企业的广泛调研后提出以来，已成为多数企业管理的显学。精益生产方式不要求跨大步，而是在一致的理念下，稳扎稳打，持续改善，以达成企业长期的经营成果。经过2007年爆发的美国次贷问题、2008年美国因连动债券引发雷曼兄弟公司破产及全球金融风暴后，这种不求一步登天、脚踏实地的生产方式与企业经营理念，更显露其亘古不变的价值。
精益生产方式乍看起来，有一套与作业流程相关的明确原则，这些原则不难理解。但真正成功实行精益生产方式的企业并不多。有的公司在实施一段时间后，确实也改善了产品质量，生产周期也明显缩短了，生产车间也变得明亮、整齐，原本堆积在车间的物品也不见了，但不久后又逐渐回复到原来的景象[1]。要让精益生产方式持久地在企业生根，除了学习他们的制度与原则外，还需要进行组织文化的调整与改变，使精益思维成为组织的重要遗传因子(DNA)，才能成为真正的精益生产企业。本文从精益生产的理论基础探讨，进而对精益生产的组织文化特征进行分析，以提供企业学习精益生产方式的路径。
2精益生产的理论基础
2.1精益生产方式即为“丰田生产方式”
精益生产方式是源自美国学者研究丰田生产方式后所订立的名称，它是从丰田汽车创办人丰田喜～郎(Kiich沛Toyoda)与其父亲丰田佐吉(SakichiToyoda)对于企业经营的理念所发展出来的。丰田佐吉是一位卓越的发明家，他的理念是持续改善与自动化。自动化是在生产过程置人防止错误发生的措施，这包含人员作业及机器设置所可能引起的错误。因此，持续改善与自动化也就成为丰田生产方式的最基本理论。丰田喜一郎对任何问题都喜欢收集细微的事实与证据，去解决遇到的困难，而不是凭直觉。这种“亲自动手做”的做事方式，也演变成为丰田非常重要的经营理念一现地现物。他到美国参观时，发现超级市场在顾客买东西的同时，也对货架进行补货，他将这个观察发现运用于车间，从而创造出了丰田的准时生产制(Just-In-Time)[2]。丰田汽车数十年来所有的经营者及组织内的所有作业人员，一直遵循此一经营理念，建立了一套完整的思维与管理架构。
2.2精益生产方式的理论架构
数十年来，精益生产方式透过不同学者的观察、调研，与丰田内部人员的发表、传授，已经形成一个完整的管理体系。精益生产之所以被广泛研究是因为丰田汽车及丰田供应链体系的强大竞争力，但除了日本丰田汽车公司外，因持续落实精益生产而取得长期竞争优势的企业却非常少。这主要是精益生产方式有一套与一般企业经营完全不一样的思路，依循此一思路建立的流程也不同，透过选择认同于精益生产的员工与供货商，从根本上建立一个持续改善、以流程为导向的学习型组织。美国密西根大学教授JeffreyLiker通过对美国丰田汽车公司的长期观察及调研，归纳出精益生产方式的理论架构及实施原则，对于企业学习精益生产方式提出了更具体的原则与方向。
(1)长期的理念(philosophy)。精益生产企业非常重视长期的思维，从顾客及创造社会价值出发，不会为了短期利益而改变长远的战略思维。基于此一理念，管理决策也是以长期理念为基础的，即使为了维护长期理念而造成短期的财务成果受到影响，也不会改变既定的决策。这与一般追求短期财务成果的经营理念有极大的不同。当领导高层面对抉择时，仍坚持既定的长期理念是极为困难的，这也是许多企业无法持续维持精益生产方式的根本问题。美国的安然公(EnronCorp．)就是一个鲜明的案例。上世纪80年代安然的主营业务是休斯顿的天然气及电力交易合约，脚踏实地，稳扎稳打，业绩虽不轰轰烈烈，却也是呈缓慢成长，但后来由于高阶领导层只注重短期财务利益，不但公司破产倒闭，导致数万名员工几乎是家财散尽，也造成巨大的社会成本。而反观丰田汽车公司的理念，他们认为赚钱的目的不是为了公司的利益，也不是为了公司的股票上涨。赚钱的目的是为了能够持续进行投资、继续营运，为了安定社会、造福员工。例如，在1990年，他们为了重环保、保护自然资源，开始发展21世纪的新型汽车，终于在1997年研发成功了油电混合动力车(hybrid)。在能源价格高涨的今日，更可印证这种长期理念的重要。
(2)建立正确的流程以产生优异的成果。精益生产方式是一种流程导向的思维，认为有正确的流程才能产生期望的结果，精益生产企业对此深信并且奉行。流程建立在低成本、高柔性、高质量与高安全性的目标基础上，并且从经验中不断地改善，让流程更卓越。许多企业学习精益生产方式最容易看到，最先开始学习的也是流程，但这只是皮毛而已，多数的企业都只是学到流程的表象，这是导致精益生产失败的主因。精益生产方式是建立许多合乎最终经营理念的正确流程，并且透过许多工具监督这些流程彻底被执行，若执行过程有异常或偏离常轨时，可以立即被发现与改正。这些流程与工具为：后拉式(pull)生产、节于fl(TAKT)与平稳化生产、安藤灯(Andon)、看板(kanban)等。
精益生产方式以建立无间断作业流程让生产过程的问题浮现，透过后拉式生产制度来避免生产过剩，以平稳化的计划与排程让各工序工作负荷稳定，使用安藤灯来执行与建立遇到问题立即暂停以解决问题的机制、在源头就重视质量的文化(自动化)，以职务标准书作为授权员工与持续改善的基础，以看板作业沟通前后工序的进度、是否遵行计划作业的检核工具，车间中处处可见视觉化的看板，让作业中的问题无所遁形。经由建立正确的流程、有纪律的执行流程；然后再持续改善流程，产生更好更正确的流程，从而使得精益生产企业的经营成果优于一般企业[4]。
(3)发展员工与事业伙伴为组织创造价值。精益生产企业始终将员工视为企业最重要的资产，不论是在企业营运高峰还是低谷，都不会改变。就算是在业务量萎缩时，也不会轻易解雇员工，而是将多余的人力投入改善活动中，期望在运营回复到正常水平时，经验丰富的员工可以立即上场。他们从开始就下功夫，招募与培训了解且认同企业理念的人员，并且栽培这些人成为各阶层的领导者，再由这些领导者教导其它员工，逐渐地让整个企业的人员思想一致，认同企业理念与目标。如此，在执行各部门工作时，可以落实执行纪律，即便为了落实流程作业而使得工作上较为麻烦，也不愿违背作业标准书的要求。在丰田汽车被彻底执行的一项制度是“安藤灯”(Andonlight)，这是由自动化理念所产生的制度，它是用来促成员工持续改善与持续发展的工具。当流水线出现问题而员工无法进行排除时，员工就自然地启动安藤灯请求支持，领班立即协助探讨与解决问题，在此过程员工不因显示问题而被处罚，更因此被鼓励。久而久之，企业内所有员工都具有改善的意识，也成为解决问题的高手，整个组织的竞争力必然优于其它企业。
除了员工外，精益生产企业将供货商也视为事业伙伴，当成企业的重要资产看待。从寻找好的合作伙伴开始，就以长期互利、互惠的方式随时协助事业伙伴以共同成长，提升改善的意识与改善的能力。对供货商来说，因为精益生产的平稳化，供货商的需求也更均衡平稳。虽然，供货商与精益生产企业往来，背负着持续改善的压力，但在长期的栽培与学习下，这些供货商更乐于与精益生产企业成为生命共同体，如此，创造了整个供应链的价值。
(4)持续解决根本问题成为学习型组织。精益生产的最高境界是学习型组织，整个组织上上下下，持续学习、辨识问题的根源、深入分析、省思，以预防问题的再发生。精益生产方式要求员工凡事都要亲自到现场了解问题的真相，了解发生什么问题?问题的原因何在?并以亲自证实的人、事、物等资料做思考与判断。持续解决根本问题的重点与工具为：现地现物、大野圆圈与五个为什么。
现地现物：现地现物(genchigenbutsu)的字面意思是亲自到实际的地点察看实际情况，掌握一手信息，以深入理解问题的状况，不是拿着属下的呈报数据做分析或直接往上呈报。
大野圆圈(Ohnocircle)：是由有丰田生产方式之父尊称的大野耐一发明的。大野耐一在车间的地板画一个圆圈，要求新进的工程师站在里面一整天，观看车间的作业流程与自行思考看到的问题。目的是要培训员工去质疑所看到的作业，分析为什么这么做与评估如何改善。这个故事流传下来，也成为精益生产企业很重要的改善精神。
五个为什么：大野耐一为了找出隐藏于问题源头背后的根本原因，经常在车间对一个问题，连续问五次为什么，来探究事件的根本原因。这种连问“五次为什么”的过程会层层向上溯源，也成为精益生产方式的重要原则。例如，一位领导某一天去车间巡视现场，发现车间的一个过道上垫着一块厚纸皮。于是他就问现场的工人：为什么这过道上有这么一块厚纸皮?工人答：地上有一大滩油。再问：为什么过道上会有一滩油?工人答：刚才用叉车搬部件时翻了。领导三问：为什会秀翻了?工人答：叉车有故障。领导四问：为什么叉车的故障没有及时发现?工人答：前几天已经发现，且第一时间通知了叉车的供应商。领导最后问：那为什么还会因为叉车故障而弄翻了?工人答：已经催促厂商多次了，但却没有维修员来修复。由此不起眼的厚纸皮，找出了叉车维修保养的大问题，这也是精益生产方式精细化管理的体现。
要持续解决根本问题，最重要的是先有正确的流程，通过探究过程出现的问题加以改善，再将改善后的做法修正流程，成为较佳实务，再以较佳实务进行作业，若再出现问题，再进行改善，如此让持续改善成为一种习惯。
3精益生产的组织文化特征
一般企业谈精益生产，多是安装一些形式上的技术和工具，或是进行一系列的改善活动。一段时间后，多能取得成果。例如：质量水平提升了，生产周期时间缩短了，车间堆积减少了，车间整洁、明亮了，就认为已经达到精益生产的境界了。当高层领导疏于追踪、跟进，车间又逐渐回到原点。但是，真正的精益生产企业却能够在潜藏于外显的作业下，有着深层的组织文化，通过此一组织文化的引领，连结到公司的每一个部门及每一份子，形成环环相扣的运作体系。通过深层的文化剖析与学习，必能建立持久的精益生产企业。
3.1组织文化的界定
进行组织文化(OrganizationalCulture)研究的学者及各自的定义很多，但以舍恩(Schein，1985)对组织文化的研究最具权威，他对组织文化的定义为：一个群体在解决外在适应与内部整合的问题时，学到的基本假定吼。对于组织文化的研究，后来的学者对组织文化的观点，基本上不出舍恩的范围，只是再加以细分而已。
3.2精益生产方式的组织文化特征
本文将以舍恩探讨组织文化的层次，对精益生产方式的组织文化特征进行分析。舍恩将组织文化分为三个层次，最底层为基本假定，最表象的是外显于我们可见的人为饰物，存在于内隐的基本假定与外显表象之间的是组织的共同信念与价值观。组织表面的人为饰物最易观察，但难以解读，必须再分析组织的外显价值、规范与规则，才能深入组织的基本假定。而组织文化的基本假定是组织中根深蒂固的认知结构，是不容对抗也毋须辩论的。
3.2.1人为饰物。在精益生产方式的组织中最容易感受到的表象为：整洁、明亮的车间，材料与工具整齐摆放、不会堆积如山、也不会供应不足，人员守纪律地进行各项作业，每一工序都有一条绳子，拉动绳子安藤灯即会闪亮，流水线就会暂停直到问题排除恢复正常；材料与零件都放在容器内，上面都有一张看板(kanbancard)；车间机器与流水线都以“U”形排列嘲；每个单位都有明确的职务标准书等。这是精益生产方式显现出来的现象，也是最容易被模仿的部分，但是，若缺少更深入的文化解读，虽然模仿了这些做法，却无法长久维持也无法获得精益生产的绩效。
3.2.2共同信念与价值观。领导者在解决问题时，需说服别人采用其意见，如真的一次又一次解决了问题，组织内其它人也都认同这样的意见，逐渐就形成共同的信念与价值观，也变成人人遵守的规范。从我们看到的许多表象事物，经深入探讨与分析，就能了解一个组织为何如此进行日常作业在探究精益生产方式时，可通过以下事例了解其共同的价值观：
(1)安藤灯制度：它反映出“让问题浮现，以解决问题”与“鼓励诚实认错”的价值观。这项制度同时也隐含了“重视质量胜于达成生产数字指标”的价值观。因为早年日本丰田汽车借用江户时代的行灯于生产车间，起到了很大作用，逐渐转化了大家的认知，安藤灯的落实也成为持续改善的共同价值观的显现。
(2)看板制度：是用来实现后拉式生产与无间断作业的工具，这是反映存货的水平只够作业人员使用一小段时间的准时制生产的价值观体现。
(3)整齐、明亮、不堆积：整齐、明亮、不堆积的车间，才能明确显现作业中的问题，让问题无从隐藏；反映出所有人员愿意在任何时间都彻底且有纪律的执行公司要求的各项制度。
只要价值观持续地发生作用，就会逐渐转化为不需要讨论、不辩自明的假定。通常价值观是通过上级对下级、资深者对新进者说明、教导而逐渐形成的，不一定要白纸黑字的规定，却成为人人都知道的行为准则，久而久之演变成为一系列的行为规范与共同的信念。企业要学习精益生产方式，在学习表象的人造品之外，需再更深一层挖掘这些精益生产组织的共同信念与价值观。
3.3基本假定
基本假定代表的意义是某些价值观被共同认定，视为理所当然，如同有一只看不见的手在操纵着，任何人都不会去挑战它。精益生产方式有许多原则在一般人眼中是反传统的，但是他们却很自然地、持续地在做，这是因为其已成为组织的基本假定，只是非组织内的人不了解而已。例如，精益生产组织多具有下列的基本假定：
(1)安藤灯制度。其基本假设是：①组织内的人应该互相支持；②问题须在发现的第一时间就加以解决，就算因此影响当天的生产指标也须暂停；③如自己无法解决，可请求协助，且不会担心被斥责；安藤灯也体现了自动化的原始理念。
(2)现地现物。组织内的所有人遇到问题时，都是不假思索地亲自到车间与现场弄清问题的真象，凡事往源头找答案，因为组织信奉往源头找出事实，才能做出正确决定，建立共识，最快速的解决问题。
(3)尊重与互信组织的基本假定是世上无完美的人，尊重他人才能建立互信，互信就不怕因无心之过而受惩罚，也不用担心在公司努力贡献所能后，有朝一日却被资遣。
在研究与学习精益生产方式的组织文化时，若未能解读其组织文化的基本假定，就无法了解为什么同样学习精益生产的方法，有些企业可以落实且发挥极大的效益，有些企业就做不到。若未能挖掘并改变组织文化的基本假定而强行导入精益生产方式，就如同进行活体器官移植，可能带来许多组织文化的排斥现象。
4结语
通过本文对精益生产方式组织文化特征的分析，企业可以有效缩短学习的时间并避免与导入的组织文化可能发生的排斥现象。本文归纳出精益生产组织文化在人为饰物、共同信念与价值观、基本假定等方面的特征，提供给企业学习精益生产方式的路径，并汇总整理。
企业要实施精益生产方式，必须先厘清公司转型精益生产的目的，并且要深入了解精益生产的组织文化特征。每个企业都具有各自独特的组织文化，但企业可以采用这些精益生产的原则和价值观，因为这些原则与价值观，在其它精益生产企业早已获得验证，企业须调整自己企业的组织文化向精益生产方式的组织文化靠拢，才能持续成为精益生产方式的企业，从而获得与保持竞争优势。