化工企业精益六西格玛项目推行浅谈
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面对后金融危机的调整、复苏的放缓和竞争的加剧，许多大型集团型企业为实现“世界级制工厂体系（WCM），决定持续推进精益6σ持续改进工作。我为大家分享下在某化工集团企业实施的经验，该企业集团80%的内部企业属于连续型的企业。其体现在以下几个方面的特点：
1、从原油进入生产流程开始，始终较好地保持在连续的过程中，在生产流程中分布着一定数量的自动化监控点。
2、原油质量的波动较大，主要来具于上游的批次、产地、批量、精加工精度等原因引起，通常列入为不可控因素，对项目影响也不能小视。
3、加工过程的工艺参数、生产条件都需要各部门及时的、灵活的调整来对应生产过程中因各种因素带来的影响。
4、信息化程度相对较高，有利于数据的采集和实验的安排。
5、仪器仪表数量较多，它的有效性、
可靠性不能忽视。6、工艺设计和布局多受到先天的限制，难于通过项目来调整，通常建议技改的介入。这些客观因素在某种程度上为推行精益6σ具备了一些基础条件。
基于化工企业的特点，在推进的过程中较好地体现了统计思维解决的方法论-DMAIC，即由实际问题转变为统计问题，通过分析获得科学的统计解决方案，再由此转变为实际解决方案中去。
精益6σ工具使用频率高。在使用统计分析工具时比一般离散型企业多，且有效性更高。从收集输入因子X与输出因子Y的数据效率也高，也较容易的找出它们之间存在的关连性，一一对应关系明显，通常在分析和改善上得出的结论会与行业专家、专业领域研究和现场操作经验得出的结论更接近或吻合度较高。
带级人员统计工具认识更深。原因是在项目开展的过程中不断的能使用、多使用到各种不同的工具和方法，这也是把学员从“理论多实践中用得少的”的这种局面中脱理出来，做到理论与实际应用更紧密地结合起来。这种转变很大程度排除了学员在实际中工具应用不多的困忧。
在
项目管理方面有不少地方值得其它推行公司借鉴之处：
1、高层管理承诺的作用，一方面是向全体员工传达一种信息，在可以预见的将来，一定要通过精益6σ管理把本企业的业绩水平提高到承诺的水平，另一方面，这种承诺也向中层管理明星和员工提供了保障，即在今后精益6σ改进工作中遇到困难，高层管理者都会毫无保留的予以支持。同时集团领导明确了各公司
中高层管理人未来必须具备带级的能力。
2、成立了以集团总经理为委员长的持续改进委员会组织。各分公司都以公司一把手为主任的推进办公室。成立组织框架和管理体系。
3、项目集中管理效率高。集团公司统一使用Powersteering系统平台的使用。要求咨询公司及各专业公司在项目执行过程中，提交的过程文件、上报文件、各种辅导材料、课件均需使用PS系统；集团公司将通过PS系统对所有项目实施和人员培训等相关工作进行管理和考核
4、分公司推进办的有力管理。推进办主任以各分公司副总以上挂帅。每月召开月例会，各公司总经理、各部门明星参加，汇报各项目进展，提出需公司层面协调的问题并当场落实解决办法，听取领导意见。且充分体现了较高的项目计划达成能力。
5、采用节点汇报会方式，将项目从“闺中”摆上“前台”，在全公司汇报本项目进展和成果，让公司领导、明星、广大员工能了解、感受、学习。
6、在集团、分公司层面都进行了精益6σ管理广泛的、多渠道的、有效地宣传，将把精益6σ管理的基本理念、改进方法和统计工具传播到员工、供应商和顾客的思想和手中。包括建立精益6σ的宣传网站，设立绿带项目、网上课堂、知识简介、资料查询等专栏，起到宣传、学习交流、项目管理和进度查询等综合作用，另外利用报纸、电视、墙报、知识竞赛等多种形式造势宣传和普及。
7、共享机制的建立。由集团推进办对不同专业公司的项目进行统一的管理——项目库，实现内部项目资源共享，减少不同分公司之间重复做相同的项目，也有利于共同学习、共同成长理念的落实。
8、畅通的沟通机制。明确了企业与顾问公司之间的沟通机制。减少了因沟通带来的不必要的影响因素，提高了项目推进的效率和效果。
当然，在不同的企业推行精益
六西格玛项目有着不同的方式方法；在相同的企业也会因不同的时空背景有不的选择，方法方式的选择具有一定的灵活性。固有不能一概而论的做事风格，否则将适得其反。推进过程中没有最好的方法，只有最适合的。