课程大纲
招聘与面试技术主讲：杨勤（8月29日）
一、我们需要怎样的招聘
1、招聘的困惑与代价
2、更新招聘与面试的观念
3、有效的人员招聘
二、高效的面试
(一)如何确定面试标准
1、面试的时间短必须确定关键标准找出关键事件作为面试评估的方向；
2、关键标准必须有方向性
a.企业需要实现绩效的人才
b.标准来自于三个匹配：人岗匹配、人和组织匹配、人和组织发展匹配
c.标准落实到关键事件的类型和程度差异
d.需要把关键事件分解为三种行为单元：和人、和事、和信息打交道人
3、人才关键标准的内涵
a.人才的关键标准包括：实力、潜力和资源条件
b.如何确定资源条件标准
c.如何确定实力标准：专业能力和可转换能力
d.如何确定潜力标准？什么是潜力？一、二级预测性潜力是什么？
e.如何确定潜力标准的等级
f.确定每种潜力（包括基础能力、指挥能力和再循环能力）的行为套路标准
g.评出每一个关键行为的等级，并综合评出某种潜力的等级
(二)面试提问和追问的五个步骤和技术
1、面试提问和追问五步法
从三个匹配的方向起步问出关键事件,单元的程度差异,问出实力等级和资源条件,问出潜力等级
◇一问闲话：只要是营造适合的氛围
◇二问重要经历：要有针对性地询问重要的工作经历
◇三问关键事件：面试要准，关键事件是前提：影响行为程度差异的重要事件
◇四问核心要素：面试官要确定实现程度差异的核心要素是什么
◇五问对方需求
2、面试的技术：量、追、带、判
3、现场演练：潜力的提问追问
(三)面试技术：综合评判评估用人的成本和风险
1、综合评判的标准需要企业自己确定；
2、综合评判的依据：实现绩效的可能性和培养成本；什么样的人才培养成本低
3、综合四个角度作出评判：用人紧急程度、市场人才储备情况、竞争对手人才状况、团队合作情况。
(四)我们的思索
1、招聘与面试的风险
2、面试的礼仪、规则与职责
3、新员工成功入职
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绩效考核与
绩效管理主讲：曹仰锋（8月30日）
一、绩效管理，谁是主角？
1、管理者对绩效管理的认识是绩效管理有效实施的基础
2、高层管理者在绩效管理中的职责和要求
3、中层管理者在绩效管理中的职责和要求
4、
人力资源管理专业人员在绩效管理中的职责和要求
★经典案例：《绩效管理，谁是主角？》
二、有效的绩效管理来源于明确的企业战略
1、绩效管理首先来源于战略定位
2、绩效管理为什么不能支持企业的发展战略？
3、价值链与绩效管理
4、绩效管理指标的提炼方法
5、绩效管理指标解析
6、如何保证绩效计划支持企业战略
★经典案例：《方向不对，努力等于浪费》
三、如何制定绩效指标？
1、什么是关键业绩指标？
2、如何制定关键业绩指标？
3、筛选关键业绩指标的步骤和方法
7、如何确定关键业绩指标的权重？
8、如何制定绩效目标责任书？
★经典案例：《绩效指标，越多越好？》
四、绩效管理与360度评估
1、什么是360度评估？
2、360度评估不等于360度考核？
3、360度绩效考核失败的原因解析
4、实施360度考核所必须关注的重点问题
5、实施360度考核的技巧和操作流程
★经典案例：《飞龙公司的360度考核为何失效？》
五、非业务部门如何考核？
1、非业务部门考核的难点解析
2、谁来制定非业务部门的考核指标
3、非业务部门绩效考核指标的提炼方法
6、非业务部门绩效指标举例
经典案例：《衡量什么，就得到什么》
六：如何实施绩效考核？
1、什么是绩效考核？
2、绩效考核的方法？
3、如何避免绩效考核误差？
4、绩效考核的难度解析？
5、绩效评估误差的原因和对策
6、建立绩效评估误差预防机制
7、员工为什么抵触绩效考核？
8、为什么绩效考核不等于绩效管理？
★经典案例：《绩效管理，挑动群众斗群众》
七：绩效考核结果如何应用？
1、如何确定员工的绩效考核等级？
2、考核结果如何与薪酬挂钩？
3、考核结果如何与晋升结合？
4、考核结果如何应用于人力资源开发？
★经典案例：《绩效加薪为何遭到抵制？》
八：绩效管理有效实施的策略
1、有效实施绩效管理的六个关键环节
2、如何化解员工对绩效管理的抵制？
3、有效实施绩效管理体系的步骤
4、在推行绩效管理制度中所应注意的事项
5、如何建立高绩效文化
★经典案例：《苦涩的咖啡：
人力资源经理的苦恼》
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3E薪酬体系设计主讲：张守春（8月31日）
一、付薪哲学
1、薪酬的本质以及如何看待它的激励性？
2、如何基于企业战略来做薪酬体系设计中的相关决策
二、薪酬体系设计的三个公平
1、什么是3E，薪酬体系设计三个公平的原则是什么？
2、外部竞争性和外部均衡性？常见的误解和错误；
3、公司的薪资水平在市场上的定位该如何确定。
4、衡量内部均衡的公式是什么，它不平衡将导致什么问题。
5、四种衡量岗位价值方法。
6、选择岗位测评要素的三个原则是什么？
7、岗位测评的六个步骤是什么？
8、如何用回归拟合校验岗位测评的结果是否准确。
9、职位分级（职级图）如何做?技术、管理等岗位薪资序列如何设计?
10、职级图在招聘、晋升核定工资中的用途。
11、岗位测评的小组该如何构成，包括什么成员，常见错误
12、岗位测评注意事项和常见问题。
三、薪酬体系设计
1、企业工资级别数量如何确定？
2、企业的薪资水平如何市场化？
3、各级工资的级幅度设定有什么规律和实际运用上的意义？
4、两级工资之间的重叠度该如何设定，实际运用中的意义是什么？
四、如何充分发挥薪酬的两个激励
1、在薪资管理中如何“以岗定级、以人定档、以业绩定奖金”；
2、如何为新招聘的人员定薪，如何为调动的人员定薪；
3、解决薪酬水平低于标准的人员（绿圈）的科学合理方法；
4、解决薪酬水平超标的人员（红圈）的十种方法；
5、薪资调整的种类（晋升调薪、业绩调薪、结构化调薪）；
6、给张三调薪，李四也要求调薪，怎么办？不同的人各调多少薪，如何量化？
7、年度调薪矩阵的设计；
8、如何从制度上避免部门经理为了争取调薪而拼命给下属打高分，或者把自己喜欢的下属打高分？
9、如何设计绩效工资与奖金如何加强在
薪酬管理中的必要沟通，以及沟通的内容和技巧；
10、如何用三种均衡性的原理（3E）去解释和沟通当下属薪酬高于上级、新来员工高于老员工等争议情况。