新产品开发的技术与管理之关系
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1、引子
公司的不同发展阶段，其在新
产品开发中的作用会有非常的不同。本文以开关电源产品为例，来剖析电源公司在不同发展阶段中的技术与管理之关系。
2、公司初创期的技术与管理
多数电源公司，在创业阶段，其生存是第一位的。这个时候基本没有产品
研发管理，技术往往是某个核心人员从他以前的公司带来的，或者是对其它公司产品进行仿制得来的，因此公司也谈不上有技术。公司的发展通常是利用市场和知识产权方面的不规范，将仿制的产品或虽然是自己开发，但性价比并不很高的产品推向市场，以求发展。
生存下来的公司，虽然有各方面的因素，但最重要的一定是有一个好的领导和一支会做销售的团代。此时的技术完全围绕着销售在转，是非常被动的，此时的管理完全围绕着主管在转，研发管理一般不会被重视，技术与管理的重要性只会在口头提及，一碰到市场，它们就得全部让路。
下面是对这个阶段中，电源公司所存在的问题进行的剖析。
首先从组成开关电源的硬件看，没有多少东西(最多也就几百个看得见、模得着的元器件)，因此刚进公司的学生会认为学会电源很容易，再因为多数公司这个阶段的开发其实只是仿制，或者是在老产品上的拓展，所以开发人员们也很快能够“开发”出“新产品”，并从这种开发中积累经验，学习相关的理论。然后由于公司的管理没有跟上，这种经验与理论往往只会掌握在少数能力较强的开发人员手里，他们在公司规模较小时，一般还能应付，当公司规模快速增加时，对要开发真正的新产品时，往往就会心有余而力不足了。这种心力不足的开发会导致开发的新产品存在许多问题。但发现这些问题的时候且往往是在市场上的产品出现问题以后。到那时，公司为了解决产品中出现的问题，不得不抽调最优秀的骨干开发人员去做技术支持、去应急，从而会陷入下列恶性循环之中。
为了市场上的需要，先拼命压缩时间，但由于多数骨干开发人员正疲于解决以前产品遗留的问题，故新产品的开发力量就会大大削弱，然而新产品又不得不开发，故在开发中，所忽视的内容就越来越多。匆匆忙忙更加心力不足的开发势必导致又一个低质量、不可靠的产品的问世。如此往复，公司的业务越多、新产品开发的技术与管理之关系问题也就越多。至于开发人员呢，也变得更加疲劳和急噪，根本没有时间静下来仔细想一想问题之所在。他们匆匆地开发，匆匆地解决问题，慢慢地就养成了这样的一种开发习惯：“开发时急于求成，许多本该仔细做的实验和测试都是能省则省”。结果呢，每次开发的产品都会有问题，而开发人员也就越来越对自己开发新产品的能力失去了信心，变得越做越怕。
这种问题几乎所有国内的电源公司在初创期到快速发展期之间，均会出现。多数电源公司的上层也会及时注意到这一现象，但由于市场需要，往往无暇顾及和考虑解决办法。有的干脆就放弃了新产品的自主开发，而采取了完全的仿制和拓展;有的则希望在公司达到一定规模之后，再来考虑，等等。。。
3、公司成长期的技术与管理
公司在有一定规模，且市场稳定并有一定的增速时，影响公司进一步发展的瓶颈是新产品开发的速度和新产品的质量。此时必须解决公司初创期中因强调市场而导致产品的不规范开发所带来的质量问题，因为如果这一问题得不到解决，公司市场做得越大，公司因产品质量问题而赔偿的风险也就越大，公司离破产的距离也就越近。
如何提高产品的开发速度和产品的开发质量?产品的技术与产品的管理哪个更重要?是这个阶段必须弄清的两个问题。认为技术重要的公司往往会从外面引进杰出的技术人才，或者在公司内部会非常重视技术骨干，但结果呢新产品的开发仍然会出现许多问题，即使勉强能够应付，公司在技术积累方面不会有任何的收获，其发展会受制于一些关键的技术骨干，他们的去留将严重影响公司的业务。
笔者认为，这个阶段的技术固然重要，但开发管理更加重要。如果没有一整套的开发管理方法、没有合理的开发架构和新产品开发流程，要提高产品的开发速度和产品的开发质量就是一句空话。通过开发管理，将不成熟的技术变成成熟的技术;将产品的开发加以规范;将开发人员的习惯加以规范;将公司的技术加以积累;将各种积累、规范整理成平台。通过开发管理，可使得公司的新产品开发不再依赖于个人;可使得公司开发的新产品既快又好;可使得公司的开发人员既提高又轻松。好的开发管理是解决公司陷入产品开发恶性循环的唯一办法。
许多技术骨干，往往会觉得技术很重要，开发管理对他们是一种束缚。所以他们对规范化的开发管理经常会有抵触情绪。技术确实重要，但是在新产品开发立项后，就不能再随便地更改技术，否则的话，所开发的产品，将可能是一个非常不可靠的产品，其上市后的风险就会非常大。而这正是许多技术骨干所不明白的，他们在新产品开发过程中，一碰到问题，就会考虑推翻原来的技术，另用新的还没有验证的技术，这样的新产品开发实际上是变相的技术开发，离可靠的产品具有非常大的距离，其结果必然是引起产品开发的不断反复和巨大浪费，最坏的情况是使公司因产品质量问题而导致的破产。
正确的新产品开发过程应遵循下列步骤，第一步：弄清产品要求，制订一份合理的产品开发规格书;新产品开发的技术与管理之关系;第二步：设计产品的总体方案，明确总体方案中的技术，那些是成熟技术，那些是未成熟技术。对未成熟的技术要交公司的预研部进行技术预研或技术开发，将其变成成熟可靠的技术;第三步：在确认产品总体方案中的技术均为成熟技术后，才可开始对新产品的开发进行立项，成立一个新产品项目组;第四步：将新产品的总体方案按一定的规范进行电性能预研，或称产品预研，以实现产品开发规格书所要求的电性能指标和元器件应力指标;第四步：将新产品制成PCB样机，并在PCB样机中进一步验证开发规格书所要求的全部规格，这一步一般可分为初样研制和正样研制，对于复杂的新产品，其初样研制还可分几轮来进行;第五步：在样机完成后，由测试部对其进行详细测试;第六步：新产品的开发总结、资料准备和评审。
为了保证新产品的开发按正确的开发程序来运作，就要建立合理的开发架构，建立各种规范、模板及平台，建立规范的新产品开发流程。所有的这些都属于研发管理，所以这个阶段的重点是打造管理、打造平台，做好了研发管理，就能避免产品开发的反复和浪费，就能快速开发出高质量的新产品，就能将企业真正做强，就能让企业平稳地度过危险期，就能保证企业的可持续发展。
4、公司成熟期的技术与管理
在公司的研发管理及其它管理运作正规后，公司就能迅速发展。此时的技术又显得非常的重要，因为这个时候，你要竞争的公司将会是那些具有规范化管理的国际性大公司，他们早在很多年前就已解决了管理的问题，他们的技术远远地领先于你。
由于有了规范化的管理，你能用正确的新产品开发流程来保证公司的持续发展，同时由于所开发的新产品在正确的管理下，能够做到一次开发完成，避免了大量的人力浪费，所以你就可组建一个规模较大的技术预研部，将既有产品开发经验又有扎实理论基础的开发人员安排到这个部门，来从事先进技术的开发。
通过公司的路标规划，可将技术预研部的工作分成两块，一块是为公司近期新产品开发中还未成熟的技术进行预研，另一块是为公司未来产品开发中的新技术进行开发。随着公司的进一步发展和管理的进一步规范，技术预研部中的第一块工作会相应地减少，而第二块的工作则会大幅度地增加。这个时候的你，就会有许多世界级的发明和专利，你也就会挤身于世界级公司的行列。
纵上分析说明，在一个公司的管理规范之后，其技术的重要性才真正开始显现。说穿了只有管理规范的公司，所开发的技术才会是真正有效的技术，因为它明确了技术开发必须先于产品开发，并要做到所开发的技术是先进的和可靠的，能够为后续新产品开发所用的新的成熟技术。因此，在公司成熟期的技术远比管理重要，这不是说这个阶段不需要管理了，而是因为管理已经规范得不用操心了，真正需要操心和重视的就是如何不断提升技术。
5、总结
从公司各个不同阶段的技术与管理之关系，可以得出下列两点结论：
1：核心竞争力在不同阶段的体现不同：
在公司初创期，公司的核心竞争力是领导魅力与市场，既不是技术，也不是管理;在公司成长期，公司的核心竞争力是管理的规范化，只有打造管理、打造平台，才能将公司在成长期内成功转型;在公司的成熟期，公司的核心竞争力是技术，只有技术的不断创新，才能使公司持续发展、长盛不衰。
2：不同阶段对创新要采取不同的态度：
在公司初创期，一般谈不上创新，由于市场的原因，通常只能是一种简单的模仿或者是一种继承;在公司成长期，由于开发管理还没有规范，不能鼓励在产品开发中的创新，很多的所谓创新，其实只是开发人员不怎么深思熟虑的想法，由于开发计划的紧迫，会导致大量因这种创新开发的产品产生无数的质量问题，严重的会让公司破产。所以这个阶段的创新一定要禁止，这个阶段最要做的事情，不是创新、而是优化与小改进，同时养成好的开发习惯，练习内功;在公司成熟期，则要鼓励技术预研开发人员的大胆创新，因为这个阶段的开发管理已经非常规范，创新与开发已经被分开，有能力创新的人可以被安排到技术预研部，而且他们创新的内容，可以有大量的时间去验证，去转化，所以这种创新得到的结果一定会帮助企业取得更大的市场，使企业越做越强。目前国内的电源公司，大多数处在成长期，都经历着“成长期的烦恼”，这些烦恼的根本原因是管理的不规范和平台建设问题，笔者将陆续与大家分享他对这个问题的解决办法。