基于时间竞争的精益制造
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获取竞争优势有史以来就是制造业追求的目标，多年来企业家们一如既往地将目光盯在企业的成本优势、技术优势、质量优势等方面，但随着来自日本的新生产方式为全球制造业带来的变革，以及产品多样性的加剧，人们已越来越清晰地意识到时间变量这一“精灵”充斥着整个制造过程，它时时溜到成本与质量的“前面”兴风作浪。我们再也不能忽视它的存在，再也不能不管理这“精灵”的行为。
在最短的时间内，以最低的成本为客户提供最高价值的产品，成了当今企业成功的新范式。
时间“精灵”如何作怪
在大多数制造企业中，产品被制造和交付所必须的时间，要远远低于产品实际花在制造和交付过程中的时间。卡车制造商花45天时间准备组装卡车的定单交付，但装配一辆卡车只需16个小时。卡车的实际制造时间，不到它处在整个体系中时间的1.5%。若我们观察一个机械部件加工流程中的任意一段，则会发现它在机器或人手中加工的时间至多占该段流程时间的5%。这一现象时常被称为“0.05~5法则”，该法则揭示了大部分制造企业中的不良时间生产率。产品在整个制造交付过程中只有0.05~5%的时间获得了价值，其余时间均在等待，而客户只会为0.05~5%的增值时间付费。
95%到99.95%的等待时间又大概由三部分组成：第一是等待自己所属批次被处理；第二是等待自己的前一个批次被处理；第三是完成特定的管理流程所耗费的时间。一般说来，浪费掉的等待时间由以上三项评分，因而我们又可称之为“3/3法则”。
倘若定单的交付需要很长的前置时间（Lead Time，简称LT，从定货到交货的间隔时间），
生产计划需要销售预测来引导。随着LT的延长，销售预测的准确性自然就下降了。预测错误增加后，库存将会膨胀，各环节中间在库也会上升。如市场需求上升10%，若为紧急定单，工厂可能会因难以按时交货而错失良机；若非紧急，工厂根据新的预测采取的应变措施是增加40%的产量，当管理者意识到自己反应过度时为时已晚，大量的半成品乃至成品已经摆在生产线上，它们很有可能变成“死藏品”而永无出头之日了。预测错误还意味着要增加更多的非计划之中的工作，如那些“死藏品”的整理，入帐，搬运等，从而挤掉日程上的任务，本来已经很长的LT会进一步延长。 “精灵”在作怪，它会唆使对市场缓慢对应而扭曲的信息在整个系统中来回激荡，成为混乱与低效的根源。一旦发现自己身陷于这恶性的环链之中，管理者通常是要求得到更好的预测和更长的LT，这样的治标之法只能使问题更加恶化。破解这恶性链条的唯一办法就是缩短LT。
削减时间的消耗
倘若管理者愿意花时间去了解以上法则在自身的企业中如何表现，动脑筋去运用它，对付时间“精灵”还是有办法的。由3/3法则不难看出，批量的大小是首要因素。批量的理想是一个，虽然这样的理想难以实现，而且造成批次等待的原因并非简单，但“一个流”制造的思想为我们指明了改善方向。
因此在原有设施布局基础上减小批量，增加运输频次，先为生产流程“减减肥”。生产标准批量减半，制造LT可至少缩短60%。我们会发现，“瘦身”之后的制造过程不如以前那么舒服了。“大精灵”退却之后，“小精灵”又出来作怪，换产调整时间长，设备故障停机时间长等课题摆在眼前。目前，越来越多的工厂均可将大型工装的换产时间缩短至1分钟之内（Single Minute Exchanging Die），并随之诞生了五花八门的实现
SMED技术与装置。换言之，只有“小精灵”也被改善之后，制造过程才能真正强健起来，制造LT才能有机会再缩短。
显然，即使制造LT通过批次改善缩短了60%，这家企业也难以逃脱0.05~5%法则，等待的浪费依然大量存在。其中设备布局是具有相当影响力的因素，不少工厂仍采用集群式布局方式，工件集中而断续地在铣床、镗床、磨床的集群中移动，工件的每一步都将陷于“3/3”等待之中。源自日本制造业的“U”型生产线布局，将设备完全按照工艺流程排列，彻底削减了搬运及等待时间，堪称减小批量的极至杰作。尽管我们难以找到宏观制造过程一个流的典范，但微观过程一个流生产线至今早已屡见不鲜，“0.05~5%法则”完全可以在若干生产线内被彻底突破。或许人们会问，可否先调整设备布局，后改变或不改变批次呢？回答是否定的，原因有二，其一，只有批次增加到一定程度，通过过多的搬运才能真正暴露出布局的不合理之处，否则布局调整是无目的的，极容易失败；其二，生产线的设备、方法、物料等方面的一些小毛病，会在前期的批次改善中显现出来，并赢得了改善时间，否则，这些小毛病会因未来得及改善而全部涌现在新布局的生产中，“小精灵”会联合起来作怪。看来，治理时间“精灵”还得遵循正确的方法才行。
此外，生产计划是否稳定均衡是另一个颇具影响力的因素。若产品是逐品种排队制造的，这样的“团子”生产，虽不是使产品每走一步都陷于等待，而是产品在起步之前，就被笼罩于“3/3”阴影之中，而且LT越长，系统反应越慢。丰田汽车创设了生产数量平均和品种平均的排产方式，即在单位时间内，将所有产品的品种数量平均化生产的计划方式，又称混流生产。混流可以月、周为单位，甚至可以是最富挑战性的日为单位。丰田汽车能够在接到销售商的定单之后，立即开始生产，而且混流是按照销售速度来安排的数量与品种均衡，使产品在每一工序起始尽可能摆脱“3/3”阴影，领先于竞争者实现在极短的时间内交货。即使进行产品的更新换代，生产也可以在产生最少“死藏品”的情况下完成。显然，生产的均衡化又拉动了搬运批次的增加和换产时间的缩短改善。看来，治理时间“精灵”也是一项系统工程。
时间这枚透镜
我们似已领略了如丰田汽车这样的时基竞争领先者的领先之处，也似窥探到时间透镜下的制造流程，而我们还只是撩开了“面纱”的一角。
重视时间，有助于质量问题的显在化。大部分流程中的质量问题表现为时间的延误，零部件不能用，信息不及时，工作返工等，追求时间与质量中的一项均会强化另一项。回顾全球质量奖项的得主企业，如摩托罗拉、施乐，无不在缩短处理顾客定单时间，缩短新
产品开发时间方面获得过骄人战绩。那些专注于质量改进的公司，不妨将目光转移到有关时间变量的指标上去，若要品质领先，就要率先成为时基竞争者。
透过时间透镜，“精灵”的活动已不仅仅局限于制造过程，而是充满在公司的整体运营之中。首先，不少公司打破了原职能组织，重建为多功能团队，以消灭原组织间的信息迂回与丢失，加快事项的决策和实施。其次，在过去的十年里，产品的生命周期已大大缩短，其间时间导向引领了创新管理。反应快的竞争者以更加多样化的产品线进军市场，以最新的技术吸引到最为有利可图的顾客，从而提高其市场占有率和赢利率。再次，即使工厂在时基竞争中战绩惊人，其获得的时间优势亦可能在低效的定单处理或销售系统中被大打折扣。故如何减少销售系统中的延误，改善
客户服务，仍有许多课题须待解决。
管理时间将成为公司总体战略的基石，而且时间也不仅仅被制造业所关注。基于时间的竞争已不再是一个概念，而是真实的现实。或许我们还在透过这些文字品味时基竞争的含义之时，已不知有多少新的追逐时间优势的引领潮流者诞生。