我国制造企业产品研发管理中存在的问题
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1基本原理的研究和论证不足
理论是实践的基础，任何实践必须以理论为指导。理论可行实践不一定可行，但如果理论不可行实践一定不可行。所以在进行产品研发前必须对其基本原理进行研究和对其可行性进行论证。
我国许多制造性企业在产品研发前几乎没有对产品的基本原理进行研究，更不可能对其可行性进行论证，造成知其然而不知其所以然。他们只是在外观、功能、性能等方面上进行仿制，在原材料的选择、产品加工精度和方法、包装运输、售后服务、消费者注意事项等方面参考市场上类似产品。
这种仿制的结果是“形”象而“神”不象，看上去一样，使用起来却差得很远，企业没有办法只能在价格上做文章，你降我也降，形成恶性循环。
2试验室和试验仪器缺乏
试验室和试验仪器是对产品外观、功能、性能、安全性、
可靠性、寿命等进行验证的重要部分，试验室和试验仪器的缺乏将直接导致无法确认是否达到研发要求、是否需要改进等。
试验室应包括：训练有素的试验员;试验场地;清洁的环境;科学的试验方法;安全、可靠、精度准确的试验仪器等。
3供应商没有早期参与产品研发
供应商在原材料、配件等方面拥有非常专业的经验，在产品研发过程中和他们进行合作或听听他们的建议是非常重要的。
例如：克莱斯勒公司与洛克维尔公司在汽车的研发阶段进行紧密合作。洛克维尔公司负责总装厂与零部件厂的计算机控制部分的研发。如果计算机控制与汽车的研发不匹配，就会影响到汽车的质量和汽车进入市场的时间。他们(汽车制造商与计算机控制供应商)之间的合作是汽车行业内的首次。两个公司的工程师在汽车研发阶段的紧密合作中，洛克维尔公司的工程师研发相关计算机控制软件，以便能与克莱斯勒公司的工程师同时研发控制系统和整个汽车。计算机控制是汽车制造过程中的重要部分，合作双方都希望能够尽可能实现降低成本、缩短制造周期等目标，而且缩短进入市场的周期是克莱斯勒公司保持竞争优势的主要目标，以前的周期是26~28周，现在的目标是将它缩短至24周，克莱斯勒公司通过与洛克维尔公司的合作实现了这个目标。
许多企业单纯从字面上理解研发管理，认为它只是单独涉及研发部门的组织运作与流程的问题，而与其他部门无关。
事实上，研发管理一定要自上而下，因为研发部门不同于企业的其他职能部门，它的走向与企业的发展战略紧密相关，是企业的战略核心组织，转变战略核心，企业一定会经历企业文化的巨变。所以稳定的领导层以及领导层的积极参与、支持是非常重要的。可以说，没有领导层的支持与鼓励，研发是不可能取得成功的。
5研发应立竿见影
随着我国市场的进一步开放，许多企业日益认识到核心技术对企业生存的重要性，研发部门受到前所未有的重视。加强研发管理，提高
研发团队效率也成为企业的工作重点之一。然而，许多企业在进行研发的过程中存在急躁冒进的问题。他们认为，只要实行了先进的研发管理措施，就应该使企业的研发水平达到一个新的高度。如果在短期内看不到明显成效，他们就认为是研发管理本身的错误。
实际上，研发管理受多种因素的影响，如企业原有的组织结构、相关部门的配合程度等。因此，研发成效的显现应该有一个过程，该过程的长短与企业的内外部环境相关。希望在短期内改善所有问题的想法是不切实际的，极有可能导致研发的失败。