供应链转型案例
作者: 来源: 文字大小:[大][中][小]
硅谷有家高科技公司，生产半导体制造设备。熟悉牛鞭效应的人都知道，设备制造商位于供应链的末端，最终消费者的需求变化，经过供应链层层放大，到设备制造商就变得很大。例如全球计算机销量波动2%，对芯片厂家来说，需求变化可能就是5%，而到了芯片厂家的设备制造商时，则可能意味着10%甚至20%的需求波动。就案例中的这家设备制造商来说，生意好的时候，订单可以在3个月内翻一倍；相反，高峰期一过，订单量也可能在三个月内掉一半。在过去这个金融危机中，生产量甚至掉到全盛期的30%不到。这对生产部门来说，生意好的时候雇人都来不及；等雇了几百几千人，好不容易都培训好了，这个周期也完了，生意量锐减，又到裁人的时候。
公司CEO说，他腻透了这雇人裁人的游戏。也难怪，他在这行业三四十年，每隔三四年就来这么一个轮回，该雇过多少人，又裁过多少人！就拿2001年高科技泡沫破灭为例，该公司从一股脑从5000人左右裁到2000人上下。这成了压垮CEO的最后一根稻草。痛定思痛，他决心求变。
那跟供应链转型有什么关系呢？且听我细细讲来。如果看看屡次被裁掉的人，大多是与生产有关，不管是生产线工人、进度调控人员，还是生产工程师。这部分人跟生意量密切相关，属"变动"部分。相反，设计、销售、财务等则随生意量变动没那么大，属相对"固定"部分。要减少员工数量变动，就得从生产部门着手。最简单的方案就是外包生产，由供应商来做更多的生产部分。这也意味着供应链变得更复杂。
当然有人要问，那外包供应商不也有同样的问题吗？其实不然。对合同制造业来说，他们的业务一般比较广泛，例如服务家电行业的也可能服务汽车企业，两个行业的周期不完全相同，此消彼长，对整个供应商来说生意量起伏就没有那么大，资源也可以互相调用。
原来的模式下，公司采购零部件，由本公司的生产部门一级一级组装成设备。而新模式下，由一级供应商采购零部件，组装成模块，再由设备原厂组装成最终设备，销售给客户。挑战是多方面的，解决方案也是。
其一，一级供应商的能力要加强，不但是设计、生产能力，而且是对下级供应商的管理。在一些行业，例如汽车行业，一级供应商的能力很强，因为汽车原厂们采用外包模式已经多年，一级供应商的能力得到很大提高。但对另一些行业如白色家电来说，一级供应商则并不完善，则需要OEM来进一步开发。案例中的公司先采用美国境内的合同制造商作为一级供应商，这些一级供应商后来转入低成本区，例如中国。直接和低成本地区的供应商合作，往往风险较大，因为它们经验欠缺，往往对外包任务的复杂性认识不清，结果报价不准、质量和交货没法保证。采用渐进的方式，从美国境内供应商到美国供应商在低成本区的分部再到直接与低成本地区的供应商，三级跳，一步一个脚印，慢是慢了点，但实在，避免了巨变带来的大风险。纵观最早实行外包的先行者如惠普，他们走过的也是这么一条路。所以，虽说供应链转型是巨变，这革命其实也是渐进的方式来完成。成十年了，案例中的公司仍旧采用这种渐进方式来外包：最新产品一般先自己生产，产品定型后外包到北美供应商，再由北美供应商向低成本地区过渡。慢慢地，随着亚洲供应商的总体提升，该公司也更多地直接与亚太供应商直接合作，例如韩国和台湾的。这里需要注意的是，转型并不是所有的产品都得在新的模式下生产。生命周期两端的产品往往不一定是最好的外包对象：新产品还没定型，变动太多；老产品很快就退出市场，没多大经济效益来外包。就供应链转型来说，一刀切、全盘都上往往不是最佳方案。
其二，公司的流程和系统要翻新。生产外包是个巨变，意味着公司的每个主要流程和系统都得改变。就这个案例中的公司举个简单的例子。就设计变更来说，没外包之前，设计变更是零部件层次的，要变就变一个；外包后，则要变一串，包括生产零部件的供应商、组装该零件到组件的供应商、负责整个模块的供应商，直到最后的OEM。在复杂度上是今非昔比。案例中的这个公司专门设立了一个职位，全职负责协调各级供应商之间的设计变更。这个人的大部分时间都在电话会议上，跟各地的供应商沟通设计变更、BOM变动等。外包下，供应商对OEM的信息需求更大，有些甚至直接进入OEM的ERP系统操作，对公司与公司之间的防火墙、信息安全等也提出新的挑战。再比如
成本管理系统，对于外包模块，如何制定成本的基准，以便确定外包是否合算？外包前，公司对料号层次的直接物料成本很清楚，但间接物料则较模糊，其他间接费用如生产间接费就更搞不清。所以评定外包是否有效就挺困难。质量管理也是。如何建立从客户到供应商的端对端质量体系，准确制定质量基准，评判外包质量，原来的系统就无能为力。延伸到广义上，表面上是供应链的战略转变，其实下面都是些实实在在的系统、流程的改进甚至再造。老的流程和系统只能产生老的结果。你不能指望搞运动式地做几个项目而不触及基础流程和系统就能转型。
其三，人员先行。人是一切转变的根本。你不能指望在供应链转型中旧瓶装新酒。那案例中的这个公司来说，转型之前，采购部门就是些采购员，每天围着订单转，职业素质差，待遇也差，是员工"卷铺盖走人之前的最后一个落脚点"。采购们既得不到内部客户的尊重，也得不到供应商的尊重，人员老化，职业素养差，采购系统就只能用破败两个字来形容--地位这么低，采购哪能争取到经费来升级系统呢？说起来吓人：这个公司在2002年前后还全面用纸面采购订单，有一个文秘，她的全职工作基本上就是给供应商传真订单！
采购人员大都是多年的老员工，但除了下订单还会干生么呢？这跟笔者2006年访问的一个匹兹堡公司非常相似。该公司是几十亿美金的煤炭公司，迫于市场压力，正在全面转型供应链，希望通过完善的供应链管理来降低成本、增加效益。于是一帮总监们满天下招人。原因也一样：他们的既有员工都在公司多年，眼里除了煤炭还是煤炭，对采购与供应链的发展就更如天书。一句话：你不能指望这些员工制造奇迹。解决方案说复杂也简单：要么培训，要么招新人，不管是从别的部门还是公司外面。本案例中的公司是双管齐下。一方面对现有人员系统评估、面试，合格的要求在一定期限内通过注册采购师认证（C.P.M.）；另一方面从设计等部门调来新的人员，同时向社会招聘。一两年下来，整个采购面目全新，管理水平更上层楼，有力地保证了供应链的成功转型。
供应链转型的起因很多。IBM和案例中的公司是由生产外包而起 -- 生产外包了，供应链的组成也变了，公司对供应商的依赖大增，供应链管理更应增强。有些公司是因为产品市场竞争压力、有些是因为产品的目标市场变化等要求供应链转型，有些则是因为市场的全球化。这些会在后面陆续谈到。