六西格玛与流程（过程）管理
作者: 来源: 文字大小:[大][中][小]
随着顾客需求的日益提高以及激烈的市场竞争，企业在战略上越来越侧重于改进。企业管理层通过不断地实施ERP、平衡记分卡、供应链合成，或当前盛行的其他管理方法，如目前最流行的
六西格玛，来设法提高企业的绩效。
20世纪80年代，摩托罗拉在全面质量管理工作的基础上创造了六西格玛方法论，既产生了财务绩效又得到了广泛的认可。1996年，GE公司采用了这套方法，公司因此而节省了数十亿美元，GE公司的前CEO——杰克﹒韦尔奇曾经这样形容六西格玛：它是GE公司所采取的行动中最重要的一项。
GE公司采用六西格玛的巨大成功，使越来越多的人对六西格玛感兴趣，优秀企业中，至少有25%的企业采用六西格玛管理，其中包括福特汽车公司、美国银行、柯达公司和杜邦公司等。2001年6月，在一次关于以过程为基础的绩效改进大会上，出席代表们接受了他们公司是否采用了六西格玛管理的调查。在65家反馈公司中，40家公司采用了六西格玛，其余公司中大部分也打算尽快实施六西格玛。实施六西格玛管理,公司需要做很多事情。例如，福特已经训练了2500名黑带，实施了将近2000个改进项目。
公司采用六西格玛的最佳途径是将六西格玛方法与过程管理方法相结合。过程管理是一种改进企业绩效的结构化方法，它强调严密设计并认真执行企业各业务过程。实际上，过程管理是对一系列相关活动进行有效组合，一起为客户提供增值服务（如订单履行、
产品开发、售后服务）。一个业务过程中的所有活动都必须一起工作，实施各项活动的每一个人不能只将眼光局限于自己负责的一小块任务上，而不顾其它，应把自己当成是团队中的一名成员。业务过程中的所有活动都必须进行过程设计，表明什么活动应在何时、由谁来执行，这样才能保证业务过程实施的一致性。
企业一般确定5至10个主要业务过程。例如，订单履行所表示的所有活动是从客户发出订单起到客户收到产品直至付款。从订购到付款这个过程将
客户服务、物流、财务乃至制造等一系列活动整合在一起，以求完成一个共同的目标。许多企业在实施从订购到付款这一过程时，并没有将这些活动视为一个过程中互为联系的活动。这些活动往往是孤立地由不同部门执行，以追求各自部门的绩效为目标，没有人负责协调整个业务过程的实施，没有人对整个业务过程作精确的整体设计，因此经常发生许多变动和意料之外的事件。
在开始六西格玛项目之前，企业应该首先为其业务过程建立SIPOC（供应商、输入、过程、输出、顾客）模式，将所需解决的问题与某个特定的业务过程联系起来，并画出流程图。流程图是一个分析性的框架结构，它确定了引发问题的具体行为。一旦确定了引起问题的根源，那么修正措施便能直接有效地解决问题。
为了充分运用六西格玛，企业应将六西格玛运用于更广泛的过程管理中。在过程化管理的组织中，过程负责人负责确保实现业务过程的最大绩效。当出现问题时，过程负责人考虑是否需提出该问题，以及何时、用何方式来表达这个问题。如果这个问题通过六西格玛能够解决，则过程负责人会召集一支项目团队；如果需要对过程做较大的修改，那就需要组织一支过程设计团队，运用各种不同的工具。此外，过程负责人需确保所有六西格玛项目都协调一致，以期实现过程及企业的战略目标。
目前，一些企业已开始将六西格玛的内容加以延伸，涵盖了过程管理和过程设计。少数企业将六西格玛的运用加以演变——由DMAIC演变到GE式的过程设计，即DMADV（定义、测量、分析、设计和确定）。