SIPOC工具与业务流程管理
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一、对SIPOC模型的另解：
戴明认为任何一个组织都是一个由供应商Supplier、输入Input、流程Process、输出Output、还有客户Customer这样相互关联、互动的5个部分组成的系统。这5个部分的英文单词的第一字母就组成SIPOC，因而把此称作SIPOC组织系统模型。
戴明的SIPOC模型，在我看来，构架的是一个“3方+2物+1事”的“321局”。“3方”是指供应商、客户和流程负责人（组织），“2物”是指输入和输出，“1事”就是流程。SIPOC首先界定的是“3方”的关系和角色，而这种关系和角色的产生和维持依靠的就是“2物（输入与输出）”的交付与接收。因为彼此对“物”或者“物”所承载价值或含义的需求，产生了发生关系的动机，因而“物”的交付与接收自然而然就成了维持这种关系的媒介和测量这种关系的标尺。而承载这样一种互动环境的基础便是流程（“1事”），是SIPOC的核心。不同的互动环境、人物关系，需要不同的流程去承载；不同层级的流程，承载的也是不同的互动环境和人物关系，大可以到整个公司，小可以到某个操作步骤，这也是SIPOC的魅力所在。所以，关注SIPOC，必须关注“流程”，特别是SIPOC与“流程层级”的对应。
二、公司层级SIPOC：
任何一家公司或组织，必然会存在一个最高层级的SIPOC，否则该公司或组织的存在价值就是一个问题。
很显然，这样一个层级的SIPOC无法涉及公司或组织内部的流程和组织结构，对内部运营管理改善的作用也是有限的。但是，公司层级的SIPOC可以撇开纷繁复杂的内部环节和流程，用非常简单的视角澄清一些问题：公司存在的价值是什么？公司赖以生存的平台和环境是什么？
毋庸置疑，任何一家公司维持存在的基本目标是“获取利润”。利润从哪里来？抽象地讲，利润=（产品或服务价值-原材料与资源价值）X价格。因此，公司获取利润的唯一途径是：公司的运作可以在原材料和资源价值基础上产生“附加价值”。这是衡量公司运作的终极指标。
从操作层面讲，不管公司内部以何种组织结构、何种流程进行运作，为了达成终极目标，归根结底要回到“321局”里面，回答最本质的问题：我们在为谁服务？我们给客户提供的产品或服务是什么？客户对我们产品/服务的要求是什么？客户愿意为我们支付多少？我们需要哪些原材料/资源？我们对这些资源的要求是什么？谁可以为我们提供这些资源？我们可以支付多少给供应商？
从管理层面讲，公司的利润目标是否达成、达成的程度如何，与以上这些要求是否满足、满足程度如何、“2物”的交付与接收情况如何等是有直接关联的。因此，要衡量和判断企业的经营目标是否达成、未达成的原因何在，就需要测量这些要求的满足程度、“2物”的交付接收状况等。这样就把公司的经营目标转化成了运营管理的指标，把经营目标管理落到实处。
从战略层面讲，在“3方”的互动关系中，也存在由于公司经营战略、经营理念、市场环境等各种因素形成的一些微妙关系，会影响公司的生存状况，如“公司与客户”、“供应商与公司”之间的供求关系、话语权、品牌影响力、行业地位、产品与市场竞争力等。这些关系会直接影响到内部运营模式。如何按照SIPOC的思路，根据外部环境设计并改善内部过程能力，达到最佳运营效果，是梳理公司层级SIPOC的重要意义之一。公司层级SIPOC会触动我们思考：公司的愿景与战略目标是什么？市场战略是什么？产品战略是什么？采购战略是什么？研发战略是什么？
另外，如果梳理公司层级SIPOC时考虑到内部输入KPP的话，又会检视到公司的运营基础建设状况，如技术能力和平台、工艺设备能力和平台、组织机构和员工能力、流程设计和内部管理能力、信息管理、财务状况、公司文化等。这些是支撑核心流程运作的基础，其改善也非一日之功、一人之力。很多企业在快速发展过程中，往往最容易忽视或者无法顾及这些基础建设，导致企业发展到一定程度时遭遇无法突破的瓶颈，最终限制了企业的进一步发展。公司层级的SIPOC梳理，可以帮助管理者时刻保持清醒的认识，随时抓住时机弥补薄弱环节，为企业的持续发展蓄势、给力。
三、部门层级SIPOC：
如果公司层级SIPOC是一种战略指针的话，部门层级SIPOC就是内部管理指针。
公司越大、部门越多、流程越复杂、业务量越大，部门相互之间的交叉就越多、越频繁。日积月累，部门之间的城墙越垒越高， “流程”概念被不断弱化，导致内部交易成本很高，效率低下，事情拖延，遇到问题无法追根溯源、及时处理。在这种状况下，管理者无论采取何种管理模式和机制，永远是一种投入大收效小、隔靴搔痒的“管理无力”感。如果再加上保守陈旧的公司文化、高层示范的随意性管理伦理和习惯，以及不合理的组织架构设计、没有激励作用的绩效机制的话，“管理”必然会演变为一种“人治”下的“权力角逐”。
如果要提高内部管理的“着力感”，让管理“针针见穴”的话，梳理部门SIPOC是非常必要的。部门层级的SIPOC梳理可以强化以下思想与理念：
1、客户导向
2、关注结果
3、用数据说话
4、围绕流程做事
5、主动管理供应链
梳理部门层级SIPOC，其实就是清理公司内部的主要流程。具体可以分六步进行：
1、梳理公司的核心业务流程，并细化到部门层级：明确上下游之间的输入输出及相关要求、衡量指标。这样可以帮助各部门了解公司核心流程的全貌，更加明确自己在核心业务上的角色定位、职责、与各部门之间的关系，明确自己和别人应该对什么样的结果负责。同时，核心业务流程的明晰化，可以促进部门之间的相互理解、交流以及整个流程的完善与标准化。
2、梳理跨部门的重要流程：方法同上。
3、梳理各部门内部的重要流程，必要时细化管理需要的层面。
4、汇总各部门的输出及衡量指标，明确指标定义、计算方法、数据来源，建立数据收集管理系统。
5、汇总SIPOC输出指标，对照部门职责及功能设置、公司经营目标，编制各部门指标卡（Control Tower）。如果需要植入到绩效考核系统，就需要进一步设置主要SIPOC输出指标权重，绩效指标计算方法、奖惩机制等。
6、将流程和指标目视化，设置管理看板。另外也可以用趋势图等工具管理动态运营结果，把握管理措施的切入点；运用I/M表等工具评价各流程的成熟度、影响度，帮助确立管理和改善的重点、优先级。
核心业务流程按部门分解示例：
从上图可以看到，很多公司的问题，不是来自主业务流程上的执行部门，而是那些游离于业务流程之外的共享资源部门。由于这些部门没有找到与业务流程的“切入点”，很多时候给下游的感觉“不是在帮忙，反而是在添乱”。因此，梳理部门层级SIPOC，最重要也是最难的环节，是如何界定人力资源、管理层、财务、公共关系等“共享资源部门”的SIPOC，使之与业务流程有效结合！
部门层级的SIPOC梳理，可以使以下方面得到清晰化、明确化：
1、各部门的职责、角色定位。该部门应该对什么结果负责，执行情况如何测量，通过SIPOC梳理可以得到明确的答案。
2、部门之间的相互关系。当各部门用流程串联起来，通过SIPOC明确上下游关系、输入输出要求以后，各部门之间的关系就会变得明确具体，而且是流程决定的。这样可以体现管理的透明性、公平性，减少部门之间的摩擦，清除管理盲区，强化客户理念，改良企业文化。这样客户和内部员工都可以感受到服务及效率的提升。
3、部门管理与建设的目标与方向。SIPOC明确了部门的职责和应该负责的结果，部门管理者就可以得到明确的部门能力建设的方向。部门能力作为部门SIPOC的KPP输入，是部门管理者为了本部门输出之交付不得不考虑的事情。同时，如何优化流程降低内部运作成本、提升供应链以保障部门绩效，自然而然就会被提到部门负责人的工作日程。
此外，部门层级SIPOC梳理，也许会帮助管理者发现组织架构设计的不合理之处、公司管理基础建设的薄弱环节、部门能力的缺陷与瓶颈等。这些将另文阐述。
四、操作层级SIPOC：
操作层级SIPOC梳理，与部门层级SIPOC梳理类似，只要做以下三个转换：
1、将与流程相关的上下游部门定义为供应商和客户；
2、将与流程相关的工序或岗位定义为部门，据此将流程展开；
3、讲工序或岗位之间的输入输出定义为部门间的输入输出。
在此基础上采取同样的方法即可梳理操作层级SIPOC。
梳理操作层级SIPOC时会遇到很多不同于部门层级SIPOC的地方。当流程分解到操作层级时，会涉及到更多的因素和细节，原本很多部门层级SIPOC不必关心的元素，在操作层级必须做出明确的定义，这样就会遇到很多“从未想过”的问题，对很多平时“拍脑袋”出来的答案提出质疑，对上游输入提出更高、更为细致的要求，直击公司的技术、设备、人员、管理能力，直击公司的“基础建设”，也让过往那种粗放型管理、拍脑袋决策、外行领导内行的根源浮出水面，“横尸示众”---这是管理者不得不面对的“挑衅”。
以上面的“订单处理”为例，笼统地看非常简单：
但是当我们把“订单处理”流程展开，并考虑“实际操作”时，事情并非如此简单，甚至整个SIPOC的结构也会面目全非：
再以其中商务科进行“订单录入”为例，回到操作层面需要考虑以下问题：
1、为了编制合同计划，“产品需求”应该包含哪些信息？
2、“订单”所包含的信息是否完全覆盖“产品需求”所需要的信息？如果不是，信息从哪里来？
3、操作“订单录入”需要哪些设备、工具、软件？
4、操作“订单录入”的员工需要具备哪些知识、技能才能完成工作要求？
5、操作“订单录入”按照何种方法、步骤进行？
6、衡量以上这些要素的关键参数是什么？标准是多少？如何测量？
把以上这些问题进一步追究下去，可能会发现一些很有意思的情况，比如：
1、有些问题全公司没有人知道答案，也无人追问过；
2、有些问题有答案，但存在于个别员工的脑袋里，如果员工工作变动、或者实际情况超出他的经验范围，问题就来了，于是此岗位非此人莫属，动不得；
3、有些问题的答案前后矛盾或冲突，无人能够统一；
4、有些问题有很多答案，但是没有人能肯定哪一个是正确的，于是各自按照自己的答案行事；
5、还有一些日常工作中费尽心力、体力、脑力执行的东西，SIPOC里面不需要；等等。
再举一个生产的例子，比如钣金件加工。站在车间的角度SIPOC很简单：
如果把钣金加工按工序展开，包含开料、剪板、冲孔、折弯、焊接、打磨、喷粉、烘干等工序，涉及设备开平机、剪板机、冲床、折弯机、喷涂设备、烘干设备等，其SIPOC涉及的内容就非常复杂：
1、设备：设备的关键参数，如烘箱的线速度、温度、挂钩间隔要求；电焊机的电流等？工装、夹具、模具的关键参数？检具要求？其它如数控冲床的程序？
2、物料：每种半成品的CTQ参数？相关资料如图纸、工艺文件等？辅料的CTQ，如塑粉的颗粒度、湿度要求；焊条的规格等？
3、方法：每道工序关于每种产品的标准作业？检验方法？抽检频次？
4、人员：操作员应该具备的知识、技巧、体力要求等？
5、环境：清洁度、照明、温度要求？
6、信息：工序之间的转运、生产指令传递、资料传递？
以上这些问题追问下去，同样会出现前面所说的5种情况，所映射的则是我们对整个加工过程的设备、物料、工艺、技术、工具等方面的掌握程度。所以我曾开玩笑说，梳理SIPOC，会发现公司里到处都是“南郭先生”。
五、小结：
1、公司层级SIPOC可以忽略内部组织和流程的复杂性，关注与外部环境的输入输出，从公司战略目标角度思考。必要时可以根据公司的核心流程或者业务模块分门别类进行梳理。
2、部门层级SIPOC有以下几个部分组成：1）公司核心业务流程在部门层级上的分割；2）需要跨部门协作的关键流程；3）部门职责界定的独立流程； 4）其他部门SIPOC界定的输入需求。
3、操作层级SIPOC主要是在部门范围内根据岗位或工序将流程展开，然后按照类似“人、机、料、法、环、测”的思路界定各岗位或工序之间输入、输出要求。
从
流程管理的角度进行不同层级的SIPOC梳理，可以让我们从非常宽广的视角、非常深刻的纬度审视公司运营：
1、从公司到岗位的任何层级了解公司的所有流程；
2、从公司战略到操作步骤的任何高度了解公司的所有运作；
3、从公司到岗位的任何层级了解公司的绩效要求；
4、从人、机、料、法、环、测的任何要素了解公司的状况；
5、关联任何层级、任何要素所涉及的数据，到处都是数据“纠错码”。