零库存下的即需即供
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海尔作为国内第一品牌，一直在经营理念上领先同行。他们在创造新理念的同时，也创造了很多新词，零库存下的即需即供就是其中一个。
说得是零库存，其实不是零库存。因为不管是成品、半成品、在途库存还是原材料，在一条供应链里，总会有这些库存。但是，管理得当，却可以大幅度降低这些库存。这就是零库存的初衷。
实现零库存有几种办法。一种是把库存压力转嫁给上游和下游，就如底特律的汽车巨头所为。两年前面试一位来自底特律汽车巨头的
库存控制总监（公司名字就不提了），他说，在他的行业，如果库存周转次数做不到100就要遭天打五雷轰。这意味着只有三天左右的库存。做个对比：在半导体设备行业，能够做到年周转率6次就算世界水平（这意味着平均手头有两个月的货）；在手机行业，AT&T的目标是12次（这意味着平均有一个月的货）；做EMS的也大致在10 次上下。当这老兄得知我们的库存周转率是那么低时，一脸同情，觉得他做救世主的时候到了。其实不用他解释，我们都知道他是怎么周转100次的：JIT供货，或者是供应商寄售，那些库存都在供应商的账本上。为了保证JIT供货，供应商的卡车一直在工厂周围转，或者在附近修个大仓库。这些他都没有讲，或者在他看来都是天经地义，不用讲了。结果呢，通用和克莱斯勒破了产，一级供应商也破产频频，这老兄也没了工作，还好他没有把他们的那些"最佳实践"带到我们公司来。
再如戴尔的直销模式，应收账期为负等（即先从客户处收钱，再付供应商），后面都是供应商的血泪。面纱越温存，后面的实际情况也越残酷。同任何行业的龙头老大一样，戴尔的很多行径，不是身在其中（或者是员工，或者是供应商），恐怕很难体会到。而且一旦被大家公认为"最佳实践"，这实践其实已经非最佳。这就如股票。如果大家都认为一支股票潜力无限，是公认的希望之星时，这股票也就不能再买了。就戴尔来说，他们也不光做直销了，也不鼓吹直销有多么花哨（其实戴尔好像历来都没有鼓吹他们自己的模式；都是那些咨询公司和道听途说者在人云亦云）。再如英特尔，公认的高科技界的领袖，供应链也做得不错，其实后面对付供应商的手段，听起来都有点残忍：如果送货迟到，罚款，但又不提供预测。一个供应商只好备十个星期的安全库存 - 对别的客户来说，总库大致备个2到4星期的安全库存即可。还好，也没见多少英特尔在鼓吹供应链协作的例子，也说明他们有自知之明。
说得有点远，回到海尔。海尔怎么对待供应商我不是很熟悉，但他们为"零库存"所做的一些努力却是有道理，这就是模块化和标准化。模块化是把零部件组装成模块，先备一定量的模块，订单一来，马上组装，就如搭积木一样，生产周期大幅降低，客观上有助于成品的"零库存"。但没有标准化，模块化本身并不能降低库存，因为它无非是把原材料、零部件的库存转化为模块库存，而且模块已经经过加工，库存值会更高。标准化其实是根本，这就是在不同产品线、不同产品型号间尽量采用标准件。拿电机来说，假定你有10个产品线（当然海尔远多个10个），每个产品线用不同型号的电机，就得备10种电机，即使是做成模块，你还得备10种模块。但是如果标准化设计，现在只用两种电机，相应地就只有两种电机的模块，互换性增加，呆料压力大幅下降；需求整合到两种电机，预测也更容易，需求变动也更小，电机模块的库存也会大幅下降。标准化的另一好处是减少供应商数量。以前有十个供应商，因为有十种发动机；现在两个就够了，因为只有两个型号。这样，供应商所得的生意量大了，规模经济效益增加，即使库存总体水平升高，库存周转率也会升高。结果是整个供应链的库存周转率升高，尽管不是"零库存"，也算向前迈了一大步。
零库存下的即需即供的另一端是客户管理。成品不备货，意味着客户下单后得等一段时间。如果产品销路好，处于市场领先水平，客户愿意等；否则影响销路。2009年在网上看到一篇文章，说到在新模式下，海尔冰箱运作良好，空调则不。一方面空调有空调的特点，例如季节性强、气候难以预测、销售点不愿承担大风险积压库存；另一方面，海尔的空调面临市场竞争压力更大，不具备电冰箱的竞争优势等。这些都取决于市场竞争和营销策略，此处不予进一步探讨。