在项目管理领域里如何推行六西格玛管理法
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在项目管理中，项目管理者必须经常面对突发性的问题，其解决方案往往没有先例可循，管理流程往往受到多种因素的影响，许多工作的绩效是很难用明确的数据加以衡量的，如果想更清晰地阐明问题、评估绩效、发起改进活动，最大的障碍就是模糊的数据和资料。因此在项目管理领域运用六西格玛是非常必要的。
(1)在我国项目管理方式经历了生产企业自建自管方式、工程指挥部方式、经济
合同管理方式，项目法人责任制方式等阶段。在20世纪90年代后，我国才开始运用市场经济的原则和现代企业制度管理建设项目，因此各项目管理主体对于市场经济下的项目管理经验都还不丰富。在这种情况下，六西格玛管理的运用应首先从解决问题的角度着手，从具体的专案人手，以现有的工作为学习平台，先熟悉六西格玛的运作，然后再循序渐进地向公司的各个业务部门推广。通过对一些问题的解决达到迅速见效，培养人才，逐步提高企业质量管理素养的目的，而避免不顾企业实际，好高骛远，对企业现有经营造成不良影响的局面；
(2)六西格玛管理方法的推行有时牵一发，而动全身，即使是对一个普通管理流程的改善，往往也需要整个项目部，甚至项目部外综合部门的配合。成功推行六西格玛的公司在总结经验时无一例外地提到：最高领导人的支持是六西格玛成功的关键。当然在项目管理中推行六西格玛管理方法也必须获得项目经理或更高层领导的支持；
(3)在矩阵式组织结构易于推行六西格玛管理方法。由于多数对质量有显著影响的过程都会涉及到多个不同的部门，对存在问题的改进，需要不同职能部门的通力合作。以部门间相互独立，互不隶属，以专业分工为特点职能式组织结构将会对这种改进努力造成阻碍。因此解决这一问题就要把职能型组织结构转变成面向过程设计的非层次化结构，即组织结构扁平化，组建跨部门的团队来共同解决问题。
欠缺。具体到一个企业，模糊的管理方式使企业管理距离科学仍然遥远。建立在数据搜集与分析之上的六西格玛如果缺乏基本的信息环境，采集来的原始数据的正确性和及时性得不到保证，其最终的分析结果也就可想而知了。
(4)在项目管理的各主体中，除承包商外，其它各方均不直接进行项目建设，而是对项目建设进行监督、控制和管理。因此在项目管理中，特别是以项目管理者的角度推行六西格玛管理方法应强调对管理流程的设计和改进，即首先从工作制度上保证各项工作的顺利开展。
(5)项目管理领域中质量、进度、投资控制是容易应用六西格玛管理的领域。在这些领域对质量的要求清晰，过程数据易于测量，对于质量控制，由于在工程建设领域的标准多为强制性标准，因此重点应放在提高一次合格率上。DMAIC中的改进(I)流程，往往需要进行试验确定最佳改进方案，但在工程施工中，反复的试验往往需要较高的费用，甚至在某些情况下是不可能的，因此工程经验和理论分析将在这种情况下发挥重要作用。
(6)对于比较难以量化的工作，我们可以以“顾客的满意程度”来进行评价，例如对于施工现场协调工作，如果我们以协调结果完全不影响后续关键性工作为0，对后续关键性工作影响5天(+5)为可以接受的最大范围，再如对于现场安全生产管理，如果我们能够将要求以类似“每百平米内灭火器数量不少于3个”、“易燃物品现场摆放时间不得超过5小时”加以精确的表述，以此为基础我们就可以对目前的现场协调工作流程进行统计分析。需要注意的是，六西格玛管理确实与统计技术的应用有着密切的关系，但这决不意味着实施六西格玛的关键在于统计技术的应用。归根结底六西格玛是一种分析问题解决问题的方法，其目的在于减少不满足顾客要求的事件发生，统计工具只是用来确定问题的根源和可能的解决方案的。