精益生产的实现方法之小组工作法
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精益生产的所有方法，最终要通过全体员工的工作和劳动来实现。再好的技术，没有具体操作人员积极的参与实施，都不会有理想的效果。要在企业生产经营活动所有环节中彻底杜绝浪费，仅仅依靠少数的管理人员和技术人员是不可能的，关键在于全体人员的努力，特别是员工潜力的发挥。精益生产之所以能够做到尽善尽美，关键在于最大限度地把责任下放到组织的基层，并通过基层不断改善企业中存在的各种问题。小组工作法则是实现这一目标的组织基础。
一、小组工作法的概念
小组工作法源于日本五十年代开始逐步流行的“质量管理圈”活动，是精益生产方式对传统管理模式在劳动组织体制方面的重大变革；是为达到精益生产的目标，贯彻精益生产以人为中心的管理思想而采取的劳动和工作组织方法。
小组工作法也称TEAM工作法，英语单词“TEAM”意为团队、小组。企业最大限度地把职责和职权下放到TEAM，从而减少管理层次、提高管理效率、增强企业组织的活力。
小组工作法的思想源于它对人在企业中作用的全新认识，它认为：企业的每一名员工都蕴藏着无穷无尽的潜力，可惜没有被挖掘出来。其原因是传统管理理论对人的看法不正确，影响到企业领导对员工的错误看法。西方对人的行为的研究理论有“X理论”和“Y理论”，前者认为：人天生有惰性，只有通过制度运用强制、控制、惩罚甚至威胁等手段才能约束他们的行为；后者则认为人的天性是进取、负责、追求成就和自我价值的实现，管理人员应该创造条件，让职工承担更多的责任，使他们发挥潜力。小组工作法综合了这两种理论的合理之处，继承东方文化的中庸思想，即强调了每一个人的积极性和创造性，又强调团队精神，让职工更多地参与企业事务，培养职工对企业的忠诚，把职工利益和企业利益紧紧结合在一起，这是小组工作法取得成功的精神支柱。
TEAM由在生产中关系较为密切的相邻工序的员工组成。一个TEAM的人数一般在5-12人。如果TEAM的目标和任务比较复杂，需要相当多的技术，建立小型的TEAM(5到8人)较为合理，；如果任务比较简单但较多的话，TEAM的人数可适当多一些；如果小组需要许多技能才能完成所负责的任务，TEAM成员可包括有关的技术人员和管理人员，形成混合功能型TEAM。
精益生产采用小组工作法的目的是：
1.将有关成本、质量和交货期等方面的工作职责下放到TEAM；
2.扩大TEAM成员的工作范围，使工人参与生产的管理工作；
3.充分发挥TEAM成员的积极性、智能和创造力；
4.为TEAM提供不断改善流程的良好氛围；
5.增强企业活力，提高产品竞争力。
二、小组工作法的特征
与传统的工作组织方法相比，小组工作法有以下六个主要特征：
1.职责下放
长期以来，企业绝大多数职工的工作是按上面规定的方法完成给定的生产任务，而不管这样做好不好、有没有问题、能不能改进。上面出注意，下面出体力，工人被看作是机器的延伸部分。
小组工作法则把与TEAM的任务有关的职责交给TEAM去承担，每个员工作为TEAM中的一员，对企业的目标、要求、期望等十分清楚，他承担的责任体现了自己对企业的价值和个人的追求。职责的下放是实现小组工作法的前提条件。
2.共同协作
TEAM就象一支足球队，即有明确的分工，又不拘泥于分工，即需要每个人的技术，又需要全体球员的合作。TEAM的每个成员都有各自的职责，但更强调相互的协作(图1.08)。
生产过程中的问题是每一个TEAM成员的问题，需要的时候可以主动去做任何需要的工作而不受分工的束缚。小组的成员必须懂得：没有一个人的智能能超过集体的智能；每个人的建议都是有价值的；TEAM内的所有工作都是我的工作。
图1.08 改变思维方式
3.工作充实
小组工作法改变过去那种分工过细的劳动组织和分配政策，鼓励一专多能，实行多岗操作。使工人的工作内容丰裕，更具有挑战性，同时也大大提高了生产效率。
装料 自动运行 卸料 装料 自动运行 卸料 卸料A 装料A 卸料 装料B
设备B自动运行
设备A自动运行
改进前 改进后
图1.09 一人多任务位操作案例
如图1.09：原来操作工A和B分别操作一台设备，工时利用率仅40%，通过对A进行培训，使其也能操作设备B，工人B可以去承担一些TEAM内的其它工作，如：质量检验、设备保养、5S活动等。我们把一人同时操作两个以上不同工序的方法称为一人多任务位操作，它是小组工作法对员工素质的基本要求。因此，在推行小组工作法之前，必须对员工进行培训，使员工都具备一专多能。培训要求可逐步提高，如可采用以下模式：
第一步：三分之一的工人都会操作三分之一的设备
另三分之一的工人都会操作另 三分之一的设备
最后三分之一的工人都会操作剩下三分之一的设备
目标： 每个人至少会操作三分之一的设备，每台设备至少有三分之一的人会操作
第二步： 把工人的“三分之一”和不会操作的设备的“三分之一”进行一次轮换；目标： 每个人至少会操作三分之二的设备，每台设备至少有三分之二的人会操作；
第三步： 把工人的“三分之一”和设备的“三分之一”进行最后一次轮换；
目标： 每个人会操作所有的设备
模式中的设备也可理解为工序或工位。
4.工人参与管理和技术工作
传统的管理体制把一切管理和技术工作从生产人员身上分离出来，形成企业中少数管理者和大量操作者这样两个相对立的群体，使真正了解生产实际状况的操作者缺乏责任心和义务感，成为机械的执行者。
小组工作法通过职责的下放使员工不但承担生产的责任，而且根据他们的能力承担一定的管理职能和技术工作，员工可以在明确企业目标的前提下参与工作方法的制定和修改，从而使员工对企业目标产生认同，形成上下协调一致的企业环境，使企业充满活力。
5.信息沟通和共享
小组工作法要求每个员工成为企业活动的积极参与者，随时掌握生产经营活动的各种信息，使信息得以共享。它不仅要求TEAM的每个成员从各职能部门获取有关信息，还要求TEAM成员之间通过会议、信息栏、目视化手段等及时交流信息，如：总的任务和目标、生产所处的状况、目前要解决的问题等；同时要向他们的顾客征询意见和建议，向他们的供货者反馈产品的问题和改进要求。
6.领导支持
成功的小组通常都得到上层管理部门的有力支持，这种支持不仅表现在关心TEAM的建立和发展，而且反映在对员工的信任之上。各级管理部门如果期望小组工作法获得成功，就必须毫无保留地支持TEAM的各项工作、培育TEAM的成长、促成团队精神的形成、提高员工的士气、增强员工的自信心。颐指气使的旧式老板作风或者对TEAM不闻不问的工作态度都将阻碍小组工作法的正常开展。
班组长 TEAM协调员
工人 TEAM成员
班组组织结构 TEAM组织结构
图1.10 班组和TEAM的组织结构比较
三、TEAM成员及其行为
从小组工作法的特征可知，TEAM和传统的班组有许多区别，但最本质的区别是组织结构和TEAM成员的行为方式。
1.TEAM成员的行为
由图1.10可知，TEAM的构成和班组的构成不同，因而它们的工作内容、方式和行为也有区别。
TEAM的工作职责是：
1)按照企业既定目标完成生产任务
2)对不良品严格执行不接受、不制造、不传递的“三不原则”
3)逐步解决超数量、超时间、超面积、超人员的“四超”现象
4)改善设备运行状况，提高产品加工质量
5)制定并实施降低成本的措施
6)加强培训工作、提高人员素质
为完成以上职责，包括协调员在内的TEAM成员必须紧紧围绕TEAM的目标互相帮助、互相协商、相互信任、相互交流。为此，TEAM的每位成员应该遵循以下行为准则：
1。愿意并善于提出个人意见；
2。愿意承担TEAM的共同责任；
3。愿意依靠并帮助其它的成员；
4。愿意有效地进行协商和交流；
5。愿意倾听、接受他人意见和建议；
6。愿意接受并促成有利于达到目标的决定；
7。愿意在冲突时为TEAM利益牺牲个人利益；
8。愿意为TEAM目标的实现作出最大的努力。
2.TEAM协调员的行为
TEAM协调员一般由TEAM成员推举产生。他的角色和作用虽然不同于班组长(图1.11)，但他在TEAM中的作用仍然非常重要。他的素质与TEAM工作的成效、TEAM的成长和TEAM活动的效果关系很大。因此，一名优秀的TEAM协调员应该具备以下素质：
1)掌握精益生产和小组工作法的基本思想和方法；
2)有高度的工作责任心；
3)明确企业目标和TEAM的工作目标；
4)了解每位TEAM成员；
5)在TEAM中具有个人影响力；
6)熟悉TEAM内的工作流程和操作工艺；
7)具有较强的组织能力和沟通能力；
图1.11 TEAM协调员的行为方式
在TEAM工作中，TEAM协调员的职责是：
1)组织和协调TEAM成员完成各项任务；
2)组织TEAM开展改善活动；
3)沟通TEAM成员的交流；
4)了解、关心和帮助TEAM成员；
5)对外作为TEAM的代表。
在履行以上职责时，TEAM协调员应遵循以下行为准则：
1)以人为本，尊重并激励TEAM成员。
2)与TEAM成员相互信任、平等互助。
3)与TEAM目标保持一致，对TEAM忠诚。
4)强调合作和团队精神，摒弃推诿。
5)敢于承担责任和风险。
6)开拓创新、不断进取。
7)精益求精、追求卓越。
目前，我国有许多企业开始引入精益生产的思想和方法，但多数公司没有完全认识到小组工作法的重要性，往往仅引入一些新的工艺方法和高新技术。事实上，要想使精益生产获得长期、持续和显着的成功，引入小组工作法并建立以TEAM为单元的组织结构是必不可少的。只有充分相信并发挥全体员工的智能和经验，才能使企业的长期效益得到保证。日本经济的发展和美国引入精益生产后的成功充分证明了这一点。