如何有效开展5S和TPM活动
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无论5S,还是TPM,初初接触都令人有一种陌生和难以理解的感觉,觉得只是将数字和字母拼凑在一起,无特别意义,但是通过我们公司开展了5S和TPM的活动,我才真正了解到它们的真谪和博大精深,是我们做好现场管理的重要手段,是企业得以发展的重要保证。
5S就是整理(SEIRI)、整顿(SEITON)、清扫(SEISO)、清洁(SEIKETSU)、素养(SHITSUKE)五个项目,概括来说就是对现场中的人员、设备、材料、方法等生产要素进行的有效的管理和合理的分配,从而使现场管理纳入正轨,充分发挥5S的降低成本、减少浪费、提高效率和企业形象、安全生产、消除呆滞品等效用,体现了5S的亏损、不良、浪费、故障、停产、事故为零的目的。
说起来容易,但实施过程碰到很多困难,因为员工心目中的旧习惯已根深蒂固,麻痹思想一直存在,要想改变并不容易,一时怨声载道,但由于公司领导的重视和支持,TPM推进办的大力宣传,资深顾问的深入指导,不断指出问题贴上红牌及时改善,每月进行一次5S检查,并实行奖励制度,这样5S才慢慢得到员工认同和重视,一下子全公司上下掀起一股5S的浪潮,搞得红红火火。
以我们货管班为例,首先列出一系列不合理事项:
1. 仓库地方有限,货物数量、品种繁多;
2. 零件来货不正常,一次性来货,周转不畅顺;
3. 吊滞品没及时处理,占用地方;
4. 货物摆放杂乱无章,见缝插针;
5. 待检品、待处理品和合格品混放,标识不明;
6. 缺料情况导致转型、停产;
7. 区域不清晰,通道不明确;
8.卫生环境肮脏,没分清责任打扫;
针对以上种种情况,我们全班人员各抒己见,改善提案层出不穷,在力所能及的范围
内逐一击破,对策如下:
1.制做立体式、多层式货架,增加存放空间和地方;
2.与供应科联系,分批分量控制来货;
3.将一年内未使用过的零件上报生技科,或转用或出售或报废处理,腾出空间;
4.划线定置摆放货物,并堆叠整齐,设置标识牌、先出牌;
5.设置待检、待处理、合格区,并悬挂标识;
6.根据生产进度及时上报3天后不够生产用量的材料;
7.划分负责区域,疏通通道;
8.经常性开展卫生清扫,做到地方清洁无垃圾,门窗光亮,开关箱、工具箱周围无灰尘,办公、劳保、清洁用品,运输工具定置摆放,做到一目了然,各个地方、区域、物品都有明确标识,就算外人都能立刻找到,不浪费寻找时间。
通过以上一系列的改善,令到货管班焕然一新,并多次得到5S的第一名,鼓舞了员工的士气,更加雄心壮志,接受TPM0阶段(5S)的验收,从而向更高层次TPM进军,并设置了看板,班里的一切指标、数据、个人技能、改善提案等在看板上一一反映,还实行晨会制度,进行点滴教育、公司精神传达等,不断充实我们的TPM技能。
TPM(TOTAL PRODUCTIVE MAINTENANCE)是全员参与生产维护性活动,是企业追求更大效率的改善活动,目标是令到员工、顾客、社会满意,包括生产效率、成本、质量、安全、员工品质等内容,分为有形和无形效果,有形就是提高效率,降低不良率、设备维修、成本,减少浪费等;而无形就是改善企业文化和形象,员工自我管理意识和对企业的凝聚力加强等。也就是说有了第一次的改善,就应有第二、三┈次的改善,不断推陈出新,把改善效果达到完美,这就是5S质的飞跃,所以无论如何我们一定要坚持5S活动,它是TPM推行的坚实基础,不能流于形式,要趋于一种自发的行为,好比修建一座大厦,如果没有坚固的地基,根本盖不起来,就算勉强盖起来,也经不起风吹雨打,最终也会倒下。
试想一下,一间让人看起来干净、整齐,机器正常运作,员工精神饱满,产品质量过硬,内部协调一致的工厂,有谁不赞赏和认同,这就是企业形象在社会赢得口碑,从而增加了本厂产品在社会上的竟争地位,争得荣誉和效益。反思这一年走过的历程,制造部几个示范区5S得到验收,带动了其它落后的团队向此奋发,如果全公司所有部门都开展TPM,那么我们公司内部很快就会达到一个和谐协作发展的氛围,以全新的姿态迎接市场的挑战,在林林总总的空调品牌中站立一席位置,赢得市场份额同时,取得更大的效益。