供应商开发、供应商交期与质量管理
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[课程收益]
掌握如何开发供应商及正确开发供应商的渠道；
正确分析供应商报价的方法；
供应商档案建立和使用的方法；
改善供应商质量的管理方法；
提高供应商正常供应和非正常供应的能力以增加生产柔性；
客观评价供应商的方法体系；
供应行技术变更和质量变更的应急措施；
洞悉采购部门横向和纵向关系协调处理的关系，以改善内部采购关系和外部供应商关系。
[培训大纲]
第一部分：供应商开发以及开发阶段时对供应商的筛选、评估等管理
一.寻找合适供应商的前提条件
1．首先明确我们需要什么样的供应商
----当我们的量小,批次不稳定,非标件多,怎么样在这样的情况下让供应商配合,既能保证成本又能保证服务 ；反之又该怎么办
2．应明确在开发供应商的时候，我们对供应商的要求如何要达到客观性，他们也是做生意的，同样要求利润
二．开发供应商
1．开发渠道：
--顶级的技术或工程性的展会（如何鉴别展会的技术含量）
--渠道（如何介入）
--客户、合作伙伴及供应商举荐
--网络
--专业的电子化采购平台……
2．制作适合彼此双方填写的信息索取函件及信息反馈报告
--兼顾索取信息的深度、范围、质量等要求
三．初始供应商的评估或筛选标准
1.按照开发供应商的标准来制定这个阶段的评估标准
--兼顾成本及价值需求，不能滥选
--兼顾文化、合作态度、服务能力等，不能为以后埋单
2.制定评分标准体系的技巧，不需要详细、臃肿的系统，但要起到应该起的作用，达到筛选的目的
3.确定评估供应商的团队及团队成员的结构
4．对于剔除的供应商，不能一棒子打死，做备份数据库，以观后效
第二部分：供应商全面管理
一、关系定位于关系维护----SWOT分析（四角模型分析），对于供应商的评估，我们不能用同样的评估标准对待不同的供应商
--第一象限：放弃
--第二象限：引导
--第三象限：控制
--第四象限：帮助
二．核心----供应商
绩效管理，引入
供应商管理档案--(包括权重比例)内容分析:
总体情况(15)
生产制造(15)
质量(20)
技术\研发(15)
物流交货(15)
原材料采购(5)
合作程度(10)
生态(5)
----总分100分，质量为第一档次，
三．供应商交期管理
1．分析交期不准的原因及根源—交期不准面面观
2．根据不同的原因来制定出具体的措施，改善交期的必经之路
--驻厂（in house）
--弥补计划失误的不足
--解决物流的失误
--供应商产能的问题
--质量瑕疵
--备库存或VMI(vendor management inventory)
3.交期不准确下的应急方案的制定
三．
供应商质量管理
1．SQE在公司的定位及职能表现
2．实施供应商质量管理的条件
3．与供应商共进退的具体措施及实施技巧
--
APQP的技术模拟，前期介入比后期介入值得推广，怎么介入
--
SPC的应用，用数据来说话，从样品试制到量产
--质量平行跟踪，从供应商的生产线到我们的生产线该如何跟踪
--PPM法则使用的局限性分析
第三部分：与供应商协同与提升及合同的制定
----什么是即插即用（plug and play）的合同模式
1．制定合同的出发点分析
2．合同的条款应该以供应商的地位为基准----这很重要
3．应该把合同拆解，方法及作用
4．国内采购和国际采购时，应该规避的合同陷阱
第四部分： 对供应商的数据管理
什么是马尔斯通曲线 ，如何利用
杜邦财务分析
数据的分析与价格分析，如何掌握供应商最真实的价格
第五部分：优势谈判
1、谈判前的准备
（1）谈判误区
----谈判不是文字游戏，谈判是另类的沟通艺术,是把沟通的技巧运用到巅峰
----筹码（bargaining power）,才是谈判的关键,我们怎么样猎取筹码才是决定谈判走势和胜负的关键
（2）我们采购业务的架构对谈判和招投标的支持
----采、购分开，使我们的工作更加有针对性，绝不丢下一个细小的信息
----sourcing与buyer的工作重点在哪里
（3）数据及数据的载体在哪里
----“K”线图、柱状图、饼状图等是我们绝对的筹码
二、谈判，干掉对方
（1）报盘，极具攻击性的报盘是如何进行的
（2）技巧，是对谈判最好的补充
----听 会说不如会听，多听，多记录
----退 以退为进
----放 让对方先报价，保护自己的底牌
----演 角色扮演