参观丰田汽车对精益生产的认识
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丰田汽车西弗吉尼亚公司（TMMWV）生产世界上最大功率和可靠的四缸和六缸发动机。该公司是丰田在日本本土之外的第一个被授权制造自动变速器的公司，在2003年，它开始为丰田的雷克萨斯系列轿车生产动力系。您也许认为，先进的加工技术是他们成功的法宝，但事实是，TMMWV的人员并不是勒德分子（强烈反对提高机械化和自动化的人），是他们对丰田生产系统的顽强追求——通过简单的可视化管理技术及标准化、标准化、还是标准化——使得他们能够脱颖而出。
简单的可视化管理技术是TMMWV高效的关键所在。这张板是由一名组员设计的，用来跟踪安全库存清单。
当您穿过通向TMMWV车间的大门，首先进入您脑海的念头就是：“人都去哪了？”对于一个每天制造出800台四缸发动机和600台六缸发动机、并且加工400台发动机组的企业来说，这里明显缺乏人的活力。两台载满零件的电动推车并没有呼啸而过。携带笔记板的管理人员不会在中途转向去查看随时出现的新的生产问题。除了加工中心长长的流水线在以精确到微米的精度生产零件的嗡嗡声之外，一切都毫无声息。所以，您的第一印象是非常准确的，仅仅只有七名维护小组成员（“小组成员”在丰田汽车公司是对从总裁到看门人的所有人的称呼）被指派到四缸加工区，另外七名被指派到六缸加工区，还有另外组成被称为“现场改善小组”的三名机械师，加起来人数总共是17人。像这类的精益人员配备遍布整个TMMWV，丰田能够以这种模式运行是因为对丰田生产系统(TPS)
精益生产的真诚追求。
交通锥标及自行车旗
主管生产的副总经理菲尔?邓肯介绍了一些组合起来就成为TMMWV的精益生产的细节。
在经过一个加工中心时，邓肯指着在机器顶端漆上的紫色条和及其管理员身上相应的紫色色条说：由于有那么多几乎相同的加工中心，在发生紧急情况时找到它的管理员需要花费一定的时间，而这个简单的颜色代码就可以帮助我们快速的找到它的管理员，在出现故障时节约宝贵的时间。
同样，用于保护每台机器的钢筋网都是由四个螺钉固定的，其他三个都是插上去的，只有一个可以扭下，这个可以被扭下的螺钉就被涂成了红色。当需要进行修理时，只需要扭下这个红色的螺钉就可以了，这就将查看故障所需时间节约了75%。
TMMWV的JIT（just-in-time及时）存货
“我看见过许许多多的行业想要争取达到及时（JIT）存货，他们所作的第一件事是停止库存，然后他们就垮台了，他们无法进行生产，零件也用光了，生产线也关闭了，于是他们认为，这办法行不通。JIT是将所有其他事情——像定期检修、物流、质量方法、安全——都做好的一个结果，只有所有这些事情都做好，你才能实现低库存。”——TMMWV生产副总经理菲尔?邓肯
像这样的一些小办法使得丰田能够更合理的进行人员安排并从每一位组员身上得到最大价值。三名机械师的“持续改善（kaizen）小组”——之所以叫这个名字在很大程度上是因为他们将大部分时间花费在基于持续改善想法上来装配零件，而不是制作备用零件。邓肯表示，他们花费在计划维护上的时间相对于无计划的修理来说要“远远高于50%”。根据他在通用汽车（GM）公司和汤普森?拉莫?伍尔德里奇（TRW）公司多年的经验，邓肯先生称这个有利的比率“很不一般”。
在走向生产控制区域的途中，邓肯停下来指着一个红色的放置在一个粘在地板上的正方形内的交通锥标，在锥标旁是一个同样粘上去的正方形。邓肯将锥标从一个方形内移动到另一个方形里边。“这个的意思是在这个操作中我们不需要材料，”他说，紧接着他将锥标又放回了原来的位置，“这表示我们需要材料。”邓肯先生说这话的时候似乎对这种小儿科的技巧有一点不好意思，“不过它很有用，这才是最主要的。”邓肯说。还是同样的非常简单但很有效的方法：在生产控制中，每一个零件架的顶部都有一个橙色的自行车旗。当旗子升上去时就表示超过了最低库存标准，需要更多零件。邓肯先生开玩笑的把这叫做“高科技可视化管理”，这种管理让任何生产控制管理人员不用再查阅登记本或是看电脑屏幕就能立即得知他的零件状况。
操作员平衡表
将操作员平衡表（OBC，即yamazumi板）安置在总装配线旁边是丰田低技术可视化管理的又一个关键所在。Yamazumi被翻译成“堆成堆”，这很好的描述了我们在平衡表上所看到的东西。不同宽度的磁条层层叠叠堆积起来在板上排成了若干纵队。在纵队旁划分出秒钟刻度，一条粉色的线高高的被拉起来到65秒的水平。每一条磁条代表一个装配小组成员完成一项任务所花费的时间；每一纵队代表的是任务总共花费的时间。一旦由于增加产量或新产品引进而需要进行程序配平时，工作任务都能够很快被重新安排。而且，如果某位小组成员的时间未得到充分利用，也能够被立即发现——只要看看未达到粉色线的那列纵队就知道了。
装配程序时间的标准化是汽车行业提高效率的关键，丰田正在通过扩展操作员平衡表的作用来寻求前所未有的更高效率。在TMMWV的生产控制区域有一个平衡板，将装卸货车每一轮所需要的总时间划分成分钟。丰田甚至瞄准了那些非标准工作区域如设备维护作为其增加的新的标准化内容。他们坚信，他们能约束和归档的工作越具体，从已有的精益操作中挤出的效率就越高。
更新和改善
TMMWV作为丰田公司在北美的第二代生产基地代表了丰田在精益车间布置和运行方面的的最新思想。根据其行政总经理大卫?哥本哈佛（DavidCopenhaver）所说，“我们比其他丰田汽车北美公司要更加精益。我们已经尝试在第二代公司上更深入一步。我们对生产线上的每件事物都重新去看待。”这个全面的重新思考在车间布置上就很明显地被体现出来。菲尔?邓肯显示解释说，“我们尝试着尽可能的把内部物流和原料输送降到最低。”这些举措赢得了大量时间。从引擎开始进行装配到完成到加工操作所需时间比老牌丰田汽车肯塔基州公司之前的记录有明显的降低。在西弗吉尼亚，他们在八个月的时间里对四缸车间和5个六缸车间进行这项措施的改革。
不可能的可能
“毫无疑问变速器是汽车最复杂的部件之一，这是我们迄今为止遇到的最具挑战的事情。”歌本哈佛说，“显然有很多双眼睛在看着我们。”TMMWV为凯美瑞（Camry）和Solara低批量生产自动变速器，并且到2001年底每年实现满额生产360000台。尽管西弗吉尼亚的组员们对要求很高精密度的产品也是初次上手，但还是迎难而上。变速器装备中用到的小型零件的数量使得丰田的管理人员将重点放在了人机工程学问题上。而污染造成的潜在损失也促使我们采用更高的清洁标准。邓肯承认说：“要生产变速器，对质量和清洁度的要求要高很多。”而对于这些的考虑正是由于TMMWV打算从生产一开始就制造具有雷克萨斯（Lexus）品质的变速器，“我们已经讨论过雷克萨斯品质意味着什么。”菲尔?邓肯表示。大家一致认为，为雷克萨斯Lexus制造产品还需要对目前质量文化进行进一步的开发，而不是全面检修。菲尔?邓肯风趣的说，“我不能想象这个公差能变得那么紧”。
丰田在装配时是用锅式（skillet）平台来装引擎的。这个平台能够让组员们迅速接近引擎的任何部位。丰田的肯塔基州乔治敦引擎工厂也安装了这个系统。