管理者与下属的沟通策略和方法
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沟通在企业管理中的重要性有目共睹。沟通之于企业，犹如血脉之于人体，如果企业内部的沟通不畅，就如同人体罹患血管栓塞，后果可想而知。对于管理者来说，与下属之间的沟通决定着他的管理思想、工作意图是否能够贯彻到下属的实际工作中去。管理者们深知这一点，却不一定都能掌握行之有效的沟通策略。
同事变下属 职场关系陷僵局
我是一名部门主管，带领着一支年轻气盛、朝气蓬勃的团队。部门中“80后”的年轻人居多，我年龄稍长他们。相近的年龄本应有利于我与员工的沟通，但在实际工作中我却遇到了始料未及的难题。
部门里有这样一位骨干员工：他比我晚一个多月进公司，是部门里技术能力最强的，在员工中的影响力也比较大，一直受到上级的关注和倚重，曾经多次受到公司领导的表扬。
在我工作初期，他对我的帮助很大，我们私下里的关系一直非常好。那时我们只是同事关系，相处比较融洽。后来我被任命为部门主管，他则成为我的直接下属。在接下来的工作中，我发现他身上存在很多问题，办事拖拉，
执行力差遇事自作主张，等到出了问题才向我汇报：对于我提出的建议，要么无动于衷，要么想都不想直接反对；工作与生活相混淆，区分不开工作与个人的关系……
面对这样的下属，我该怎样和他沟通?
多渠道尝试 踏破铁鞋无觅处
沟通之前必须做好知己知彼的准备工作。我的性格比较急，平日里总是风风火火这名下属的性格则比较内向，遇事愿意闷头思考。我曾尝试通过以下几种方式与他沟通。
1、问题出现后马上脸色铁青地找到他，声色俱厉地直接指出他的错误，并要求他立即改正，不留丝毫情面。结果，表面看来具体的事情是解决了，但以后他还会出现类似问题，日后工作不见改进——沟通失败。
2、私下里以朋友的身份请他吃饭，直截了当但语气平和地指出他的错误。他的反应是不吭声，我心里窃喜，以为此次沟通成功。结果回到工作中，他是外甥打灯笼——照旧(舅)，行事依然我行我素——再次失败。
3、召开小型会议，以小组学习的方式来委婉地、不指名道姓地指出他造成的问题，然后让每个人都发言表达意见。这次，他终于意识到了自己的问题，也信誓旦旦表决心要改正自己的错误。然而，时间一长他的老毛病便又死灰复燃了——还是失败。
4、在办公室内，以聊天的方式，平静、坦诚地指出他的工作方式存在的问题。他接受我的部分建议，但在某些重要问题上依然表现得非常顽固，以沉默的方式来对抗。这种方式我尝试了两三次，但是沟通进展缓慢，没有明显效果。更令人失望的是，这名下属觉得我老是故意找他的麻烦，开始变得意志消沉——又是失败。
5、我着急了，感觉自己的耐性就快被消磨光了，于是在气头上给他发了一封邮件，用严厉的语气指出他的问题并给出相应的建议。可想而知，我生硬的语言伤了他的自尊心，导致他认为我不尊重他，并开始和我怄气，平日里老是尽量回避我，偶尔相遇也不和我打招呼——依然失败。
经过多次沟通尝试之后，我对自己的失败百思不得其解。希望下属改正错误、工作进步，诚恳地向他提供自己的经验和建议，结果却导致下属对我不理解、不信任，这使我非常苦闷。下属为什么不接受我的建议呢?难道就没有解决的办法吗?
抓核心问题 得来全不费功夫
某天，一件非常偶然的事情激发了我的灵感，当一个推销员向你推销一件价廉物美的生活必需品时，你最可能出于什么原因拒绝他的产品呢?我认为最有可能的理由就是他一直在讲述自己的产品，全然不顾我的需求和感受，使我生气了。想到这里，我略有所司，我不就是那个推销员吗，我与下属沟通的过程不就是向他推销建议的过程吗?原来沟通不畅的根源在我的身上。
我开始反思自己在哪些地方做得不好：语气生硬，言词锋利，情绪容易激动：没有换位思考过下属的感受，忽略了他的接受程度而一味尝试把我的建议硬塞给他。我为什么没有使沟通效果达到“他要”而不是“我给”呢?
思路既然打开，行动就有了方向。我总结失败的教训，耐心地为与这名下属的沟通设计了下面的场景：
1、在谈论工作问题之前，先营造一个轻松的环境气氛，比如先和他谈些工作之外的事情，降低他的紧张感，并尽力维持这种状态，最好能贯穿整个谈话过程。
2、面部要始终带着微笑，语气要温和，不能气急败坏地大声训斥，要向他发出友好的信号。你越是声色俱厉，下属的心理抵触就越大，你便越难以达到谈话的目的。
3、切入主题前最好先谈谈他最近的工作表现，注意，只能挑他表现好的地方讲，对他最近的工作表示肯定(特别是面对年轻人的时候，更要注重这点，朝气蓬勃的年轻人多希望自己的表现得到别人的赞赏，我自己也是这样)。在获得你充分的肯定之后，你的下属有99％的可能展现发自内心的笑容——这里运用了换位思考的方式。
4、好，预防针已经打过了，下属的承受能力加强了，可以开始进入主题了。既然这名下属性格内向，不善表达，喜欢沉默，我就采取选择题式的询问方式，只需他回答“同意”或“不同意”、“是”或“不是”，这样就能在很大程度上避免冷场，提高沟通效率。
5、如何让他意识到自身的问题并且主动寻找解决办法呢?我开始采用引导式询问方式，用他以往的实际行动作为推论的根据，循序渐进地推导下去。每当由他的行为推导出一个结果时，我都要和他探讨，并且努力获得他的认同。当他的行为在自己的认同下经过推导最终指向一个不好的结果时，他就会意识到自身的问题了。那时，他一定会羞涩地笑笑，并且马上打起包票，“放心，你以后绝对不会再看到我出现这样的问题了……”
6、接下来，可以跟他谈谈他准备先改进哪些问题，准备用什么方法改进，计划用多长时间等等，同时可以给他些参考建议，表示我会持续关注他的改进计划，并和他约好下次交流的时间。
7、最后，必须要对下属表示出充分的信任和百倍的信心，这样他才会心悦诚服、愉悦轻松地离开。
根据这个设计好的场景，我重新与这名下属进行了沟通，结果大获全胜。我不但顺利地推销出了自己的建议，还与他恢复了以往友好的感情。
总结与体会
经过一番“尝试－失败－思考－再尝试－成功”的折腾，我从自己的沟通实践中总结出以下几点，
1、要好好运用“赞扬”这种激励手法，而且要用得炉火纯青。我发现自己无意中运用了“汉堡理论”，赞扬+批评+赞扬，并且以实际行动证明了这个理论的正确性和有效性。有时候“赞扬”比“批评”更能让人意识到问题所在。
2、不能强迫任何人接受你的观点，而只能引导他，让他主动意识到自身的问题，触动他的内心。所以，不要在沟通中直接告诉你的下属“这是对的，那是错的”，关键是要让他自己醒悟，发现哪是对的，哪是错的。
3、努力提高自身修养，尽量做到喜怒不形于色。即使你的心情很糟，在与下属沟通时也要表现得温和些，这样做一来容易让下属接受你的意见，二来不会把坏心情传染给下属。要知道，坏心情就像一种“瘟疫”，蔓延起来会严重影响沟通的效果。
4、多尝试换位思考，把握“己所不欲勿施于人”的原则，这样更容易找到让下属接受你的方法。