如何构建精益人力资源全面绩效管理体系
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一、构建精益人力资源管理体系
精益人力资源管理体系需要为企业提供一个有力的管理工具，帮助企业正确认识人力资源现状，挖掘现有人力资源的潜力，使企业与员工的发展达到协调统一，员工与企业同步发展。
首先，以实现员工的自我管理为最终目标。传统人力资源管理，将人当作一种经济资源的存量来看待。人是管理的接受者，受制于企业的制度规章、技术条件、生产过程和企业既定的薪金酬劳。在这样的条件下，不可避免会出现员工利益与企业利益的冲突。
而构建精益人力管理资源管理体系就是以实现员工自我管理为最终目标，建立企业与员工共同的愿景，使得员工自主地根据企业总目标自主管理好给定的工作任务，并根据企业的发展需要主动进行个人职业生涯管理，在工作中获得自我价值的实现和提升。
其次，考虑到薪酬激励机制对员工行为导向作用显著、与其他人力资源管理模块的高关联度等因素，选定以薪酬激励机制为切入点，以经济杠杆推动整个体系的重建。实践也证明，围绕薪酬这一核心内容，有效地推动了人力资源管理其他机制的建立和完善，达到了良好的效果。
再者，以绩效管理机制和培训发展机制为主要拉动力量。通过绩效管理，客观评价员工的绩效表现，发现存在的绩效问题，并制定解决方案，帮助员工自我发展，拉动组织绩效的提升；同时，为薪酬的升降、奖金的发放提供基础数据，使薪酬水平更加客观反映岗位价值与员工实际绩效表现。
第四，建立灵活、有效的人才引进、选拔机制。从精益管理角度出发，首先要做到现有资源的有效使用；发现现有资源的潜力，并通过有效机制及时挖掘，消除隐性浪费。在挖掘内部资源潜力的同时，可以将人力资源选材范围拓展，优选出最具价值、最符合企业需求的资源。
最后，根据企业实际情况建立其他配套机制。除了建立“刚性”的制度性体系以外，还需要企业文化给予辅助，在潜移默化中发挥体系的最大效力。同时，根据企业实际情况的特殊性，不断补充所需的其他配套或专项计划或措施，使整个人力管理资源管理体系紧跟企业战略。
二、完善薪酬激励机制
1．建立灵活的宽带薪酬管理模式
遵循精益管理的指导思想，企业确定以薪点值和薪点跑道为管理工具，采取宽带薪酬的管理模式。薪点值根据企业的经营效益、劳动力市场价位、社会经济增长、物价变动等因素制定，薪点值每年确定一次。而通过采用薪点跑道，为员工提供了依靠提高绩效来提薪的空间。
公司根据各岗位的人力资本含量和员工本人的绩效表现，确定员工的薪点跑道和薪点，体现劳动力市场的价格规律。采用宽带的薪酬框架以后，薪酬标准由原来18级合并为三大薪级，薪级间的重合度达到50％以上。
对员工岗位以及享受的薪点进行初次核定后，即使岗位不变，员工的薪酬待遇也并非一成不变。企业每年都会对员工进行年度绩效考核，优秀者将得到提薪，在“跑道”上跑起来，当然考核较差的也会被降薪。此外，如企业效益有明显的提高，企业也可以通过提高薪点值为员工加薪，共同分享企业发展的成果。
2．尝试多种分配形式
实行宽带薪酬的同时，尝试采用多种分配形式：经营者实行年薪制、高层管理人员（部门负责人）实行年收入制、关键人才岗位实行谈判工资制、其他员工实行岗位工资制，研究试行股票期权的激励措施和福利套餐计划。
3．引入科学岗位评价系统
岗位评价采用海氏评价法，而后再借助特定的转换表将各种工作职位的相对价值转换成对应的薪酬标准。实际推行过程中，根据岗位分析与评价结果，将企业系统内员工划分为七大职系，在1个多月的时间里，经过各部门岗位评价工作小组的初评，外聘的专家组复评，公司岗位评价工作小组汇总分析，与各部门负责人进行沟通交换意见和调整，专家组再复评，征求公司领导意见等环节，最后才确定岗位评价结果。
4．员工参与薪酬体系设计
在整个薪酬制度的设计过程中，员工全程参与。岗位评价过程中及时与员工沟通评价情况；发放调查问卷、举办各层次员工座谈会、开通员工建议信箱，广泛听取员工意见。薪酬制度草稿多次征求员工意见，数次易稿。
三、全面绩效管理体系建立
以往绩效考核关注的重点是对员工以往绩效的评价，只看到了员工的“昨天”，而缺乏对员工的“明天”进行规划、指导。同时，由于考核目标设定过于笼统或单一，可能导致考核结果主观因素过多的情况，易引起被考核者的抵触情绪。鉴于上述考虑，现推行的绩效管理强调战略管理功能，立足于对企业战略目标的分解、及时监控与调整，使员工理解、接受组织愿景，从而达到两者的协调统一。
同时，与以往不同的是，全面绩效管理是计划式而非判断式，根本目的在于绩效的改进：着重于过程而非评价结果；寻求对问题的解决而非寻找错处；绩效改进的目标列入下期绩效计划中；全面绩效管理过程也是员工能力与素质开发的过程。
1．以“主基二元法”、“平衡记分卡”、“目标管理”等管理方法为指导，结合实际情况制定了具有操作性的解决方案。绩效管理由绩效计划、绩效评价、绩效反馈、绩效改进几大功能模块组成。
2．尽可能量化结果，简化操作。KPI、工作目标及短板要求做到量化，绩效管理操作在满足管理要求的前提下尽量简化，并实行全面绩效管理的信息化。
3．针对考核内容设计多种考核工具与办法。月度考核以对显性业绩考核为中心，主要内容为关键绩效指标（KPI）、下达工作目标（任务）及短板要求的项目。由于考核指标明确，评价标准明确，设计采用由部门总经理直接考核的办法。
年度考核以对员工基础绩效的考核为中心，主要考核员工的行为态度及学习、创新等内容。由于评价标准包括一定的主观因素，为做到客观准确，采用部门考核小组共同评价的考核办法。能力评估侧重于对员工所从事岗位所需能力与员工实际能力的对比，根据能力评估的特点，采用360度的考核办法，力争做到评估成绩贴近实际。
4．绩效考核成绩应用的多样化。绩效考核成绩的应用不再局限于提升工资、奖金分配上，考核成绩将在薪资管理、培训管理、职业生涯、岗位管理等各领域得到使用，特别是将做为员工个人能力发展与价值提升的重要参考标志，满足员工实现自我价值的需求。
四、建立和完善相关配套机制
薪酬制度与绩效管理制度构成了人力资源管理体系的主体，此外，根据本企业的实际情况，还主要进行了以下几个方面的尝试：
1．员工职业生涯规划与培训发展计划。进行员工职业生涯规划管理，帮助员工制定个人发展规划、知识能力拓展计划。将员工培训计划区分为职能性培训、阶层性培训及激励性培训三个区隔；严格把握符合需求、能力所及和绩效显著三大原则。根据岗位要求制定职能性培训计划；根据绩效管理的能力发展计划确定阶层性培训计划；对绩效优秀员工和后备干部制定个性的激励性培训计划。
设立专项培训资金，严格按工资总额比例提取使用。为确保资金投入效果，严格控制培训计划及培训内容的符合性，采取对培训供应商的资质管理。
2．干部交流与后备干部选拔、发展机制。广远公司下属企业较多，且涉及多个行业，一定程度上形成了系统内干部交流的壁垒。人力资源失去了合理的流动，对企业发展、员工自身成长都十分不利。为此，在赋予各下属企业生产经营活动的自主权之外，在人才管理和培养方面，公司本部更发挥人才统筹管理统一调配的作用，努力打破人才在系统内流动的局限性。
干部交流以组织安排和本人提出申请相结合为基本形式。人力资源部门根据公司人才发展的需要，编制年度中层干部交流计划。为确保交流比例的有效执行，以强制形式确定中层干部在同一岗位任期的期限。另外，在交流实施过程中，注重考虑干部个人的学习和工作经历，做到合理调配。
除干部交流机制外，还着手完善后备干部储备机制，为其提供接触更高一层管理工作的机会，为后备干部快速成长提供有利条件，同时避免“彼得原理”现象。对列入后备干部的人员的培训给予更加灵活的管理，安排跨职能、与现岗位非直接关联及综合素质提高性质的培训项目，培训费用适当给予倾斜。通过全面绩效管理体系，甄选绩效优秀员工及具备优秀管理潜质的员工，为后备干部提供人选；并通过全面绩效管理体系指导员工不断改进和提高。人力资源部门对后备干部建立专门信息管理库进行管理，并给予后备干部能力和技能发展的建议。
3．工作丰富化设计。鼓励员工进行岗位知识外相关领域知识的培训，重点在于拓展工作流程上下环节的工作内容。放宽员工培训内容限制，展开对岗位相关知识、具体工作流程涉及非本部门职能领域相关知识的培训。
各职能部门在人力资源部门的指导下，在部门内有计划地调整岗位职能分工，丰富员工岗位工作内容，并有计划地安排部分员工到相关职能部门挂职或实习。
4．设置高级专业技术人才和管理人才特别岗位。为高级专业技术人才和管理人才设置特别岗位、专属薪酬跑道。体现公司对高级专业技术人才和管理人才的重视，为其职业发展设立顺畅的通道，使之不再“专注”行政职务提升的“独木桥”。同时，对因年龄原因退出有职务岗位的员工，做好安置工作。既充分利用其资深的专业技术和工作经验，又让为企业做出过突出贡献的老员工没有后顾之忧。