流程绩效管理与关键绩效管理KPI
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对于企业的绩效管理而言，目前最为常用的是平衡计分卡、关键绩效指标、岗位绩效这三种绩效管理的方法和工具。
关键绩效指标 (KPI：Key Performance Indicator) 是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。平衡计分卡（Balanced Score Card）则是一种从战略角度切入，强调全面性和平衡的一种绩效管理工具和方法。强调从财务、顾客、内部营运和学习及发展四个维度来考核企业各个层次的绩效水平。岗位绩效则是针对某一具体岗位或个人的绩效考核体系。
上述三种主要绩效管理方法其切入点或者说关注点各有不同。关键绩效指标切入点是内部流程，是对流程的考核；平衡计分卡的切入点是企业的整体运营，适用于对部门或团队的考核；而岗位绩效的切入点是某一具体岗位，适用于对个人的考核。
所谓的流程绩效管理并没有推翻上述三大绩效管理方法，如下图所示，所谓的流程绩效管理是基于关键绩效指标管理方法，并可与企业绩效 (平衡计分卡) 及岗位绩效相对接的绩效管理方法，其实现的技术手段是用ARIS ABA进行流程绩效的梳理和设计，用ARIS Webmethods系统对关键指标进行采集和监控。
关键绩效指标 (KPI) 法强调一个重要的管理原理即“二八原理”。在一个企业的价值创造过程中，存在着“80/20”的规律，即20% 的骨干人员创造企业80% 的价值；而且在每一位员工身上“二八原理”同样适用，即 80% 的工作任务是由20% 的关键行为完成的。因此，必须抓住20% 的关键行为，对之进行分析和衡量，这样就能抓住业绩评价的重心。所谓的关键就是找出这 20%。那么如何找出这20% 呢？传统的方法有“鱼骨图”、“九宫图”、“头脑风暴”法等等方法。但是，仔细分析这些方法，都存在着诸多随意性，很难让人信服通过上述方法找出的关键就是真正意义上的 “20%”。流程绩效管理与关键绩效管理 (KPI) 都强调从流程切入，这是二者的共同点。然而，关键绩效管理 (KPI) 方法虽然强调流程，但在实际操作过程中，管理者往往过多的关注于“关键”和“指标”，而忽略了流程。很少有关键绩效管理 (KPI) 的项目会真正梳理企业的流程，大家往往直接梳理关键指标。那么关键指标又如何而来呢？上述所谓的“鱼骨图”、“九宫图”、“头脑风暴”等就应运而生了。
“流程绩效管理”与“关键绩效管理”的区别，就是在于“关键绩效”的产生过程，主要体现在：
1) 强调流程及“流程主人”的全面梳理
流程绩效管理强调对流程的全面梳理并基于梳理结果来找出关键指标。所谓全面梳理，是指要全面理清企业的核心流程、支持流程和管理流程，然后要明确每一个流程的“流程主人”即负责流程的制定、优化和管理的责任部门。
2) 强调对流程“产出物”的全面梳理
关键绩效管理 (KPI) 强调对流程输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析。但是，什么是“输入端”和“输出端”呢？往往没有人真正认真去回答这个问题。理论上，按关键绩效管理 (KPI) 的定义，我们首先应梳理出所有的流程“输入端”和“输出端”，然后才是分析其关键参数，然后才是确认什么是关键参数。而事实上，既然连流程的梳理都不进行，所谓“输入端”和“输出端”的梳理更是无从谈起了。管理者或咨询公司往往直接切入指标，可以说很多指标是“头脑风暴”出来的，并不是通过一套方法或工具梳理出来的。
而流程绩效管理解决方案强调在全面梳理流程的基础上，进一步梳理流程的“输入端”和“输出端”。所谓流程的“输入端”和“输出端”就是指一个流程的“产出物”。每一个流程必然有其“产出物”，如果我们忙了半天，没有任何“产出”，那么就是白忙了，可以说没有“产出物”的流程可以取消，根本没有存在的必要，更没有进行流程绩效管理的必要。
而流程的“产出物”一般来说有两种，一种是“实体产出物”，我们称之为“产品”，一种是“非实体产出物”，我们称之为“服务”。比如，一个采购计划流程，最终生成一份“采购计划书”，这是一个看得见摸得着且可以单独归档或存储的“实体产出物”，这就是“产品”。再比如，一个“ IT 系统权限变更流程”，申请人原来没有此权限，流程走完后，申请人在此IT系统内拥有了其希望拥有的权限。这样的流程“产出物”并不是一个具体的实物，这就是“非实体产出物” 即“服务”。事实上，此流程是提供了一种服务，即权限变更的服务。对于“服务”，必须将其“实体化”，即必须在流程的“输出端”产生一份“服务交付证明文档”，通过这份文档将此产出物“实体化”。如果没有“实体化”的文档，那么此流程从根本上来说就是不可管理、监控和分析的。就拿上述“IT系统权限变更流程”来说，如果没有一份记载了申请者权限变更申请，相关管理者的审批及最终修改后的确认签字的文档，那么就很难来管理、评估和优化此流程。如果没有这份“服务交付证明文档”，当申请者抱怨此流程太长，权限变更太慢从而影响了他的工作时，管理者甚至连证实此事都很困难。另外，对于“实体交付物”即“产品”来说，如果需要管理其交付过程，那么也需要在流程的输出端同时产生一份“交付证明文档”，这要视管理需求而言。当然，“服务交付证明文档”不一定是纸质的， 数字化的可归档的文档是目前的发展趋势。
总之，每一个流程的主人必须明确该流程的“产出物”是什么!
3) 强调明确流程“产出物”的有用性
关键绩效管理 (KPI) 由于在操作过程中，并没有真正全面梳理流程及流程的“产出物”，因此也不会考虑到“产出物”的有用性。换句话说，关键绩效管理 (KPI) 的方法论只试图回答什么指标是“关键”，无法回答“不关键”的流程有没有必要存在。事实上，由于没有全面梳理流程及其交付物，所谓的“关键”指标相对来说也是不完整的。
而流程绩效管理解决方案强调每一个流程“产出物”必须是有用的，如果一个流程有“产出物”但却根本没有用，那么此“产出物”就没有必要存在；如果此“产出物”没有必要存在，那么相关的流程也没有必要存在了。
什么叫“有用”呢？所谓“有用”就是“有人要”。曾经有这样一个案例，某企业有一个“市场调研报告编制流程”，其产出物是“市场调研报告”，流程的责任部门是市场部。当流程绩效项目组问市场部谁需要这样一份“市场调研报告”时，市场部的答案是销售部要，因为其需要根据这份“市场调研报告”编制“销售计划”。而流程绩效项目组再追问下去，比如问销售部是否真需要这份“市场调研报告”时，销售部的答案却是“不需要”，因为其每月从市场上购买专业公司提供的质量更高的“市场调研报告”，公司内部市场部提供的“市场调研报告”，销售部从来不看。这样问题就来了，这份“市场调研报告”从本质上来说根本就没有必要存在，因此相关的“市场调研报告编制流程”也就没有必要存在。因此，也就更没有必要讨论其流程绩效是什么了!
4) 强调由流程“产出物”需求者来决定流程绩效
流程绩效由谁制定，由咨询公司决定？由公司的管理层决定？由对标公司的绩效决定？正确答案应是由流程“产出物”的需求者来决定。这是传统的关键绩效管理 (KPI) 方法论中根本没有考虑到的一点。
还是拿上述市场“市场调研报告编制流程”来说，显然销售部是需要这份报告的，但是由于市场部出具的报告质量不好，所以销售部就另外花钱到市场上买专业机构出的报告。那么，市场部的报告究竟哪些地方达不到质量要求呢？这就需要销售部来说明了，一旦销售部明确了要求，那么就有三种可能：一是市场部也可以出具这样质量的报告且成本比从市场上购买便宜；二是市场部根本没有能力出具达到销售部要求的报告；三是市场部可以出具这样的报告但成本比从市场上购买要贵。那么，结论也是很清楚的，如果是第二、三种情况，“市场调研报告编制流程”在此企业内部根本就没有必要存在。如果是第一种情况，那么销售部的要求就成了“市场调研报告编制流程”的绩效要求。
由流程“产出物”的需求者来决定流程绩效也会造成一些负面影响，即需求者可能提出过高的要求。因此，需要明确产生此“产出物”的成本也应算到需求者头上。这样，就会形成一定的平衡状态，使得需求者需要考虑可以承受的成本因素。当然，在实际操作过程中，由于流程成本的计算并不是很容易的事，所以在此原则上，也需要企业的管理者加以平衡，而不是很机械的完全由需求者决定流程的绩效。但是，不管从哪个角度来说，由流程“产出物”的需求者来决定一个流程的绩效要求是最基本的原则，只不过由管理者加以适当的干预和调整而已。
5) 强调“多、快、好、省、稳”五大类流程指标
传统的关键绩效管理 (KPI) 方法中没有明确流程指标的类别。流程绩效管理解决方案将流程绩效从本质上分为两大类， 一类是流程“产出物”的质量指标；另一类是产生此“产出物”的过程指标。
流程“产出物”质量的指标因“产出物”不同有较大区别。比如，“市场调研报告”如果由销售部制定质量指标，可能包括三个定性或定量的指标：“细分到每一类产品的市场占有率”、“必须有与前三个主要竞争对手的比较分析”、“与权威市场调研机构报告的差异不能超过 10%”。 但是，对于“IT系统权限变更流程”的产出物其质量指标可能就是“正确地修正了权限，误差率为0%”。这类质量指标可以通俗地称为“好”。
产生流程“产出物”的过程指标，可以概括为“多、快、省、稳”四大指标，且不因“产出物”的不同而有什么区别。
所谓“多”是指此流程一次产生“产出物”的数量，比如一次产生三份不同市场的“市场调研报告”；或者指一定时间内此流程产生“产出物”的次数即频率，比如一个月出三次这样的报告。
所谓“快”是指此流程运转一次并产生“产出物”的周期。比如，“月末盘点流程”的周期指标是一天盘完。但其“多”的指标是一月盘一次，一次盘10个仓库。
所谓“省”是指此流程完成一次运转的成本，当然是在保证质量的前提下，越少越好。
所谓“稳”是指此流程运转的稳定性，也就是风险控制的概念，流程运转越稳定、风险越小越好。
综上所述，所谓流程的绩效可以通俗地称为“多、快、好、省、稳”五大类。但必须强调的是，对一个流程来说，并不一定是越“快”越好或越“多”越好。比如，销售部制定销售计划是一个月做一次，那么市场部每周出一份“市场调研报告”是没有意义的，因为不需要；同样，如果市场部将出一份报告的周期从四天变成三天，对于销售部来说也是没有意义的，销售部只要在每个月20号拿到这份报告即可。当然，如果出报告的周期从四天变成三天可以节省成本，那么就有意义了，如果不但没有节省成本，而是需要增加成本，那就更没有必要了。因此“多、快、好、省、稳”是相互关联的一组流程绩效指标，而且由“产出物”的需求者来决定，并随着需求的变化而有所变化。比如，如果由于改善销售管理的需求，销售计划从一个月做一次变成一个月做两次，那么“市场调研报告”可能也会相应的由一个月出一次改为一个月出两次了，其流程绩效因需求者需求的变化而变化。这就更说明了一个问题，即企业的管理并没有什么最佳模式，企业的管理需要随着管理需求的变化而不断加以调整和优化。
6) 流程绩效最终须从“端到端流程”的角度加以分析和确定
传统的关键绩效管理 (KPI) 方法虽然强调流程，但没有提出所谓“端到端”流程的概念。事实上，“流程体系” 好比 “水系”，仅理清每一个流程还不够，还需要理清流程和流程之间的关系，并且将这些流程连接成一个前后贯穿的体系，我们称之为“端到端” 的“流程体系”。流程与流程的交汇处，称之为“流程接口” 。我们经常会说“局部最优未必是整体最优”，但是我们经常又只关注局部。其实原因也很简单，因为梳理清楚整体比梳理清楚局部更为困难。而这种困难，与现有流程梳理的技术手段密切相关。目前，为了理清楚流程与流程间的关系，经常采用的方法是将所有的流程画在一张流程图上，从而勾勒出一幅所谓的“端到端”流程。
但是，这样的方法理论上可行，在实际操作上根本无法进行维护和管理，更谈不上进行“端到端”流程的优化了。
左边是不用流程接口进行流程梳理的情况，右边是用了流程接口后的情况。当用了流程接口后，我们不但可以连接出一个端到端的业务流程体系，同时还能细分流程，使得流程便于维护、管理和阅读。最终，再基于ARIS流程管理工具可自动产生端到端流程的总图：
而流程绩效中的“多、快、省、稳”往往需要从“端到端”角度来衡量，“端到端”流程的绩效指标并不是构成此“端到端”流程的单个流程的“多、快、省、稳”指标的简单累加。
7) 强调与企业绩效及岗位绩效的对接和整合
流程绩效与基于平衡计分卡原理的绩效管理体系是相互对应的。平衡计分卡中的财务类指标主要是针对股东等利益相关者而言的，与管理流程相对应；客户类指标与核心流程所对应，因为核心流程就是针对客户提供服务的；内部流程及学习发展类指标与支持流程相对应。
而岗位绩效与流程绩效的关系则更为简洁。当一个岗位从事某一流程的活动时，其自然就需要对此流程活动的绩效负责；同理当一个岗位的人员并不从事某一流程的活动时，他就没有理由对此流程活动的绩效负责了。所以，当岗位与流程活动挂接时，其岗位绩效也就随之自动产生了。
8) 强调流程绩效管理的实用性及可操作性
全面梳理了流程绩效后，可以发现有的绩效指标较易收集和监控，而有的指标则很难进行完全的采集和监控。这样就产生了一个问题，即那些很难全面采集或监控的指标有无梳理的意义？答案是肯定的。这就好比制定“行人不能闪红灯”这样规则有无意义？虽然我们不能全面监控“行人闯红灯”这一行为，但是颁布这样的规则是对相关人员的一种约束及要求，另外也为检查和评估提供了依据。同样，对于那些很难全面或及时采集的流程绩效，同样需要让员工知道，这是他们的工作方向。与此同时，在所有流程绩效中，应挑选对于企业的运营绩效较为关键的且可以采集和监控的绩效作为关键的流程绩效，并建立关键流程绩效的监控和分析体系。而那些对企业战略绩效关系最为密切和直接、影响最大、且能够采集的指标，应成为真正意义上的“关键指标”。