日产：实现BTO的关键点
作者: 来源: 文字大小:[大][中][小]
日产在中国的合资企业东风日产，对经销商政策进行了调整。从2006年7月开始，实行经销商订单制度。经销商在每月下旬上报自己做市场分析之后的订单，精确地标明每辆车的车型、配置、颜色等，而且要对这个订单全权负责。
有意思的是，这个变化似乎和15年前日产发生在日本本土的经销商政策之变有点遥相呼应。所不同的是，1991年在日本的调整是从接受经销商的订单变为可以直接接受用户的订单，即按订单制造(Build to Order)。 远在东京的日产生产管理部主管藤野恭司先生，在接受本刊专访时说：“当时最大的困难是如何实现灵活的柔性化生产。具体来说就是，能够随着每个月、每一天生产量的变化、生产车型比例的变化，以及天窗、四轮驱动等特殊要求的变化进行生产。”
信息共有化
日产采取的应对措施是，将生产方法、产品的设计、工程的设计、工厂的生产以及生产管理等所有关系到全体人员的情报信息共有化，其中包括和经销商、供应商的信息共有化，从而让需求在整个价值链中始终处于可视化的公开状态，确保了用户需求的准确传递，最大可能地杜绝了需求放大现象。
均衡调配资源
日产为了保持均衡的生产，最先只在销售量不多、配置多样、价格又高的车型上实施BTO。经销商借助一个名为“ANSWER”的新型订单录入系统在生产前6天将日订单排入系统生产计划。值得强调的是，这个系统是和日产总社的系统连接在一起的。根据生产各车型的工厂的实际情况，由总社决定被预订车辆的生产日期，然后通知下面的工厂。在此基础上，工厂决定每台的生产顺序和时间，然后将这些情报提供给供应商和发动机工厂。所有这些工作都在交车的数日前完成，根据这些情报开始生产整车、零部件和发动机。生产出来的整车就会被运送到全国各地的服务中心。经销商可以根据客户的需要进货，日产则可以监控到整个货流的全过程。这种集权式的信息处理机制让日产能够均衡地调配整个价值链范围内的资源，从而避免有些工厂超负荷运转、有些工厂则工组量欠饱和的现象出现。
供应商、经销商相对集中
日产为了加快系统的响应性，充分利用了自己在日本本土的供应商和经销商相对集中的优势，有的工厂甚至还直接请供应商到工厂里设立工作点。日产增强了员工的技能训练，以确保员工能够在多种车型的生产中保证品质。同时，还连续不断地开展现场作业的标准化活动，提高现场检查和改善能力，实行一辆一辆进行生产的模式等。
在不断进行过程柔性化、产量柔性化和产品柔性化的过程中，日产的BTO比例逐年提高。现在日产在日本销量的50%是通过BTO生产的，紧随丰田的60%之后。 有趣的是，尽管日产的BTO比例落在丰田之后，但在利用BTO削减库存方面却跑到了丰田的前面。
日产在日本仅拥有20天的库存量，是丰田平均库存量的一半!剑桥大学Judge管理学院的马蒂亚斯•霍尔韦格研究发现，丰田的经销商与丰田之间存在捆绑式销量协议，丰田的经销商只能够修正自己先前承诺的预测销量;而日产的经销商没有任何销量承诺;日产的分销系统也更有利于鼓励经销商接纳BTO。丰田的经销商是独立的，而日产在日本的60%经销商是日产的自有企业。而且，日产仍旧允许经销商面向库存订货，只要经销商愿意承担相应的库存风险即可。