运用SPC建立新型的供应链关系
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1） 根据长期潜力选择供应商；
一个好的供应商绝不仅仅是“尽量少出问题”，而是要保证有持续和稳定的供货能力。一个可靠的供应商，不能仅仅依靠零件入口检验部门所提供的“一次交检合格率”而得出判断，而必须从该供应商的实际生产过程中获得的信息来证明。
SPC中应用非常广泛的“过程能力指数”就是一个被广泛接受的、用来反映过程长期潜力的指标。一般简单地写做：
其中：Cp: 表示过程能力指数（Capability of Process）
USL,LSL：表示规格上下限（Upper Specification Limit, Lower Specification Limit）
σ：过程总标准偏差（Process Standard Deviation）
从它的表达式可以看出：分子表示规格宽度，分母表示过程波动的宽度；它们的比值则反映了过程在稳定情况下符合客户要求的程度。Cp值越大，意味着可能的更高的客户满意度；Cp值越小，则说明具备生产出符合要求的能力越低。这样就可以帮助我们透过“一次交检合格率”的背后，根据供应商们“长期潜在”的能力的差异来挑选出合格、可靠的供应商，这将成为我们产品和服务质量稳定的重要前提和保证。此外，采用这样综合性的、直观和简单的量化评估指标的好处就是有助于消除不同企业和不同部门之间交流时的语言障碍，向所有人给出了一个清晰明白、唯一确定的结论。
2） 给所有供应商一个公平的评价；
汽车作为一个复杂产品，是由成千上万种不同的零件构成的。对发动机和仪表盘的供应商、对一个汽车空调和座椅的供应厂商能否用一种统一的、可比较的指标来进行评价？如果采用“单车故障率”或“一次交检合格率”，显然是不合适的。所以我们往往只能想当然地对“复杂产品”用较低的要求，而对“简单产品”用较高的要求，就像这种似是而非的描述一样，我们的执行和管理也是模糊不定的。所幸的是，SPC发展到今，其方法和内容不断地扩展和延伸，针对这个问题，它提供了一种量化的指标：DPMO（Defect Per Million Opportunity，每百万机会分之缺陷率），其计算公式可以表达为：
可以明显地看出，不同于传统的故障/缺陷率评价，通常记做DPU（Defect Per Unit））：
它们的关系可以用以下公式表示：
这个并不复杂的表达式解决了一个这样的难题：无论产品的复杂度如何，都可以采用一个一致性的标准进行比较和评价。要提升产品的质量只有两条路：第一、减少产品的缺陷；、第二、降低产品的缺陷机会。自从6Sigma在世界各国引起一场又一场管理和文化的变革并引爆出企业的无穷潜能以来，DPMO的广泛应用在很多行业也已经开展得如火如荼，比如在电子行业已经形成了行业内的国际规范。从2000年开始，Delphi、以及美国的三大汽车厂商和BMW、Black & Decker等汽车业的巨头们也相继开始推行6Sigma运动，因此在汽车行业DPMO的应用和推广也正逐渐由探索进入到了推行阶段。
3） 要投资而不要只是“惩罚”；
通过中心厂商的影响力，不断将新的技术和管理方法引入到供应商，使得供应商能够提升能力和产品质量，将对中心厂商降低成本，比如次品损失、检验费用和索赔损失，提高竞争力起极大的推动作用。与其事故发生之后，推诿责任和追讨罚款，不如多投资进行培训和学习，共同“防患于未然。”
4） “预防问题”而不是“解决问题”；
我们常有一种思维定势，就是认为“忙”总比“闲”好，如果看到我们的质量人员安坐在办公室，太平无忧，反倒觉得不踏实，担心他们是否真地能够帮助公司解决“质量问题”，好像只有忙得焦头烂额，才能证明质量人员在大显身手。事实上，质量绝对不是“解决问题”，而是要“预防问题”。能够防止问题不发生，或者在发生的初期就被消灭，这才能真正地提升质量。
5） 把供应商当作合作的伙伴；
成本的压力绝不可能只通过向供应商不断地转嫁而得到解决。在经济上，供应商和我们“唇齿相依”，在关系上，也应“水乳交融”。合作的范围从对供应商进行质量培训到联合进行
产品开发。通过供应链之间越深入的理解和交流，才可能在工艺和设计方面从最早期就面向市场并实现次品预防，并最终在长期成本和价值方面保持吸引力和不断挖掘潜力。单方面地牺牲一方的利益，决不会建立长久的合作，而且势必将影响到自身的利益。