人力资源管理变革实践
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谈起
人力资源管理，目前已经不是什么新鲜事了。无论是什么行业，或什么职位，似乎每个管理人员都能对人力资源管理都谈出一大堆理论和新概念来。可真正谈到如何将人力资源管理运用到现实企业中，恐怕还是会有人难以摸得着头脑吧，即便是一些人力资源部本身的运作，往往也会出现雾里看花的效果。事实上，每一种新管理理念都是一种建立在目前缺陷和不足基础上的超现实的美好愿望，它需要学习者不断通过认知和对现有情况进行比较后，调整原有思维方式和操作技巧，以逐渐向着理想境界靠得更近一些。因此，但并非所有的新理念都是正确的，因为它有太多的完美成分和时间局限性。所以，我们只能把它作为一种思维倾向，而非执行标准。那么，企业如何根据自身情况，有效的将人事工作提升到人力资源管理，即而提升人力资本呢？
首先，企业应当明确人力资源在现代企业管理中的作用。在过去的人事管理到今天的人力资源管理，他们从管理的本质上已经发生了显著的变化。
在90年代以前，传统的人事工作只是把精力放在员工的考勤、档案、
合同管理等事务性工作上，人事部门被定位为后勤服务工作。而90年代后，随着企业基础管理模式的深刻变革，在管理中，人作为一项资源，而且是一项重要的战略资源的思想得到了越来越多的认同。在这一管理思想的指导下，以人才测评、绩效评估和薪资激励制度为核心的人力资源管理模式得以确立，并逐渐显现了它的重要作用。
到了21世纪，源管理的作用已被企业界提升到企业战略的“高度”，人力资源管理部门逐渐由原来的非主流的功能性部门，转而成为企业经营业务部门的战略伙伴。而人力资源管理者也逐渐从过去那种行政、总务、福利委员会角色转变成为高层主管的咨询顾问、战略业务伙伴、管理职能专家和变革的倡导者等。他们的工作更多的是人力资源政策的制定、执行，帮助
中高层主管的甄选，员工的教育、培训、生涯规划和为业务发展开发、圈定人才等，具有相当的前瞻性。
总的说来，人力资源管理最终的目的，是为企业建立一种稳固的、积极向上的、稳定可靠的劳动关系和企业运转的能量基础。
那么对于企业来说，如何才能在企业里成功实施人力资源管理呢？
首先，应当确定合格的人力资源管理人员。
1、明确人力资源管理人员所必须的个人素质：第一是热情（Passion），对烦琐工作事务的热情；第二是专业（Professional），就是良好的人力资源管理专业知识；第三是耐心（Patient），对烦琐乏味的工作的耐心。第四是道德，就是我们常说的职业道德，公平、公正的职业情操。
2、分析本公司人事部门的人力资源，可以找出基本符合上述条件的人选，让他们去接受专业的人力资源管理知识培训。（注意任何培训都是有风险性的）这种做法的好处是：1.人员是本公司的，所以对本企业的情况有深层次的了解，对企业当前的人力资源管理瓶颈有较深的了解，在培训中容易带着问题去学习；2.学员的对企业忠诚度高，流失的可能性较低；3.培训的本身就对其他企业员工树立起“企业关心员工的职业规划”的旗帜。但缺点是：1.成本高，风险大；2.培训周期长，一般在3个月以上，容易影响工作；3.由于在本企业的工作时间长，会或多或少有人事关系，对将来的工作开展不利。
3、积极引进一个企业外部的人力资源管理人员。优点：1.人力资源管理经验丰富；2.成本小，培训风险低；3.新来的，不容易受人情的影响。缺点：1.对企业缺乏深度的了解，个人主观意识可能会比较强；2.工作关系的稳定性差，如遇薪酬、环境、人事等情况的影响，易流失。3.外聘的人员薪酬可能会高于本企业，对本企业其他管理人员容易造成情绪上的不满；4.容易打击本公司有上进心的人员。
到了这时，您应当一方面选派本企业的人去接受培训（注意，人不能太多），一方面外聘人力资源管理人员。结合二者的优点，发挥他们的优点，开始了本企业的人力资源管理。
企业做人力资源管理的第一步，是先分析本企业的人事管理情况。分析的内容有：1.了解现有企业在人力资源管理制度上的规定；2.了解企业的人力资源，各种专业或各层次的管理人员的具体情况；3.了解企业各岗位工作情况；4.了解企业现有的人力资源招聘和选拔情况；5.了解企业原有的培训方式和方法；6.了解企业现有的激励措施或手段；7.了解现有的
薪酬管理情况。
接下来就可以进行岗位分析了，分析目前企业各工作岗位的工作职责、工作内容、工作权限以及岗位能力需求等，并要求充分计算各岗位的工作量是否饱和，岗位合并的可能性。再重新制订企业的岗位说明书，并调整个别的工作岗位（可能还需要反复修订）。
制订企业的
绩效管理方案，并争取在3个月内开始实施，再根据绩效管理的初步结果制定企业培训管理办法，并同时修改出企业的薪酬管理制度。实施啊，半年过去了。检讨、修正前面制定的绩效管理、薪酬管理、培训管理等办法，并制定出本企业的招聘和选拔管理办法。接下来就依照“PDCA”管理模式进行不断的改进，并适时加进其他的管理制度。这样企业的人力资源管理体系就算初步建立起来了。
要注意的是，企业在实施人力资源管理时，应避免以下的六个误区：
一、误区一：人力资源管理是人力资源部门的职能和工作；
谈到人力资源管理方面的工作，很多企业领导自然就想到这是人力资源部的事。但实际上，人力资源管理的工作和每位员工的日常工作是分不开。人力资源管理存在于一个企业的任何一个角落，各个部门的每位主管都首先应该是一位人力资源主管，而人力资源部主管的角色只不过是整个管理过程中的主要协调者和推动者而已。
误区二：培训很容易，公司出笔钱就可以了；
对员工进行培训目前在外企和一些大企业已经相当普遍。求职者在找工作时，也往往把有没有培训列入加盟某公司的因素之一。有调查显示：国内企业每年人均脱产培训时间为18小时，可见很多企业对培训投入的并不少，但效果却往往不好。很多企业认为只要出钱就可以把培训做好了，这是狭窄地理解培训，没有把培训和发展放在一起考虑。有的公司随大流，看人家有培训，自己也组织一些培训，却没有对员工进行分析，也没有培训的长期计划；有的企业把培训看成是员工福利的一部分，大家轮流上课，培训后也没有进行任何评估，没有计划如何使员工学到新的技能。
误区三：只要给高薪，不愁招不来人才
外企往往以高薪吸引人才。对此，有些国内的企业也认为，如果他们有财力的话，也不愁吸引不到人才。但事实上，企业现在能吸引人才的地方恰恰是薪酬之外的其它因素，如：是不是有施展自己才能的舞台、领导是不是对自己的工作有正确的评价、事业是不是有发展的空间等等。
误区四：员工的学历越高越好
据记者了解，现在很多企业过分强调员工的学历标准，往往以计算企业员工的学历平均有多高为自豪。在用人的时候，往往强调“研究生多多益善，本科生研究研究，专科生不予考虑”。实际上，他们忽视了各种学历者都有其相应的职位，并不是学历越高越能体现员工素质水准。
误区五：人力资源管理系统是万能的
许多人力资源管理者过分重视在人力资源服务科技(eHR)上大量投资，认为购买了人力资源管理系统就可以很好地实施管理。而实际上，只有规模较大及人力资源功能较为完善的公司，eHR的运用才能有助于公司价值的提升，那些规模较小的公司往往会起反作用。
误区六：外来的和尚会念经
很多企业重视外部招聘而忽视内部人才的培养，往往把希望寄托在从外面招来的人才身上，希望这个高人能有出奇制胜的方法把企业带出困境，扭亏为盈。
企业应竭力避免以上问题的发生，所以在企业实施人力资源管理的初期，对中层的部门主管的人力资源管理意识和实施技巧进行培训是非常必要的。既然公司真正重视人力资源的实施，就应该把它当成一个项目去经营，设立组织机构，制定行动计划并跟踪进度和效果。当然，别忘了适当的宣导，以改变公司各部门对人力资源部职能的从新认识并提升其职能地位。你也许会觉得这样会大动干戈，利用人力资源部自身功能进行自我改造，不同样可行。当然，如果你并不急于将你的人力资源管理架构科学快捷的一次性组建起来，结果只会使你不断的调整人力资源管理策略，疲于人力资源管理的滞后。就如设备一样，你只有投入先进的机台，并安装调试好后，你才能指望它后期能自动高效的运转。