OEC管理模式
作者: 来源: 文字大小:[大][中][小]
OEC管理模式是海尔人在长期探索中形成的独具特色的企业管理模式，它经历了由无序到有序，由有序到形成体系，并且这管理模式仍在不断地优化、上升和提炼。
一、什么叫OEC
1、什么是OEC
OEC是英文Overall Every Control and Clear的缩写，即全方位地对每天、每人、每件事进行清理、控制。它的核心是“日日清”。即：
1）企业每天的事都有人管，做到控制无漏缺；
2）所有的人均有管理控制的内容，并依据工作标准对照；
3）每天把工作结果与预定计划指标对照，总结、纠偏，达到对生产过程的时刻控制，确保生产发展朝预定的目标前进。
2、OEC从横向的、静态的来看，覆盖了每一个人（one person）、每一项工作任务（one task）、每一个工作日（one day）。从纵向的、动态的来观察，则涵盖了所有人（every one）、所有事（every thing）和所有的工作日（every day）。纵横交错，动静结合的控制管理构成了“OEC”模式——“日事日毕，日清日高”。
3、OEC管理概括为五个方面：
——总帐不漏项，事事有人管、人人都管事，管事凭效果、管人凭考核。
（1） 总帐不漏项，是海尔模式实施的基础。它是指把企业内所有事物按事(软件)与物（硬件）分两类，建立总帐，使企业正常运行过程中所有的事与物都能在控制网络内，确保体系完整、无漏项。
（2） 事事有人管、人人都管事(物)，是指将总帐中的所有的事与物通过层层细化落实到各级人员，并制定各级岗位职责及每件事的工作标准。
① 为达到时事控制的目的，每个人根据其职责建立工作台帐，明确每个人 的管理范围、工作内容、每项工作的工作标准、工作频次、计划进度、完成期限、考核人、价值量等等。
② 为确保其完整性，每个人的台帐由其上一级主管审核后方可生效。
（3） 管事凭效果，管人凭考核，是指任何人实施过程中，必须依据控制台帐的要求，开展本职范围内的工作。
① 对管理人员是月度帐加日清表控制，即每天一张表，明确一天的任务，下班时交上级领导考核，没有完成的要说明原因以及解决的办法;
② 对生产工人是3E(everyday，everything，everyone)卡控制，此表由检查人员每两小时一填，每日终了，将结果与标准一一对照落实，并记录标记。通过自我审核后，附各种材料或证明工作绩效的证据，报上一级领导复审。上一级领导按其工作进度、工作质量等与标准对比，进行A、B、C分类考评。结束后，工人一天的工作成绩及一天的报酬也就显示出来。工人工资每天填在“3E”卡上，月末凭“3E”卡兑现工资。
4、OEC模式奠定了海尔的管理风格：严、细、实、恒
（1） 严：严格要求。所有的体系、所有的员工必须严格按规定的内容、时间、标准逐日进行清理，对工作中的成绩和缺陷严格奖惩。
（2） 细和实：分工细、责任实。对所有事和物进行分解，大到机器设备，小到一块玻璃，都清楚地标明责任人与监督人，有详细的工作内容及考核标准，形成环环相扣的责任链，做到奖有理，罚有据。
（3） 恒：持之以恒。通过每天的清理和总结，持之以恒地做好企业每天的各项工作，实现天天好的理想目标。
二、斜坡球定律（海尔发展定律）
——用斜坡球体论来比喻，OEC在管理上的深层含义有三方面：
（斜坡球图片，无法显示，省略）
（1） 管理是企业成功的必要条件，没有管理，没有上档，企业就会下滑，就不可能成功。
（2） 抓管理要持之以恒。管理水平易反复，止挡自己也会松动下滑，需要深入细致地反复抓、抓反复，不断加固，才能不滑坡、上档次。
（3） 管理是动态的，永无止境的，企业向前发展，止挡也要跟着提高。
三、OEC的三个基本框架
1、目标计划系统
公司总目标--》部门子目标--》员工具体目标
（看似很大，无从下手） （简单、清晰、可操作）
——切实保证了企业内所有工作、任何一件事情，任何一样物品，都按标准和程序处于有序的管理控制状态。
——使得企业内的所有人员，上至总裁，下到普通人员，都十分清楚自己每天应该干什么，干多少，按什么标准干，要达到什么结果。
2、日清控制系统
·两种方式：
① 全体员工的自我日清，这是主要方式;
② 职能部门和各级领导按管理职能进行组织体系的日清：
1）生产作业现场的“日清”
2）职能管理部门的“日清”
——生产作业现场日清控制共有质量、工艺、设备、物耗、生产计划、文明生产、劳动纪律7项日清内容与要求，职能管理部门每天检查，按A、B、C评价结果公布车间日清栏内。
·"日清控制"表现在企业经营管理上分三个层次：
① 经营决策的日清;
② 职能管理层的日清;
③ 生产作业层日清。
——各部门、各层次必须环环相扣，上下衔接，左右协调，因而构成了一个动态循环体系。
3、有效激励机制
·激励分正负两种，有奖也有罚。
·激励的措施多种多样，除物质激励外，还包括精神荣誉方面。
四、海尔推行OEC管理实例
1、连一块玻璃都有专人负责。
电冰箱厂电冰箱公司有一个材料库，五层楼，五层楼的玻璃是2945块，这2945块玻璃每一块上都贴着一张小条：负责人：XXX，检查人：XXX。这现象到了车间就更普遍了。
2、6S大脚印。
在车间入口处和作业区显眼的地方，有一块60公分见方的绿色大脚印——"6S大脚印"。6S脚印旨在提醒上下岗的员工，其责任区是否按"6S"要求做了，符合不符合"6S"标准，每日班后，班长都站在此处，总结当日"6S"及其它工作指标完成情况。班前会班长站在脚印上讲评昨日"6S"工作和当日要求，并且要将昨日"6S"较差员工请在脚印上检讨自己的工作。
3、让自己的名字保持绿色标志。
车间还着一块新颖醒目的牌子，牌子上写着班组每个员工的名字，名字底下都贴着绿色或黄色的圆圈——"绿色工作认证"。名字下面的绿色说明这个工位处于正常状态，而黄色圆圈说明工作有偏差，要尽快纠偏，如果出现了红色圆圈，说明工作质量离标准差距很大，要下岗整顿。
4、每人每天的工作质量都有证可查，有价值可计。
海尔生产线上的每个员工工资是根据质量责任价值券和"三E"卡每天计点到位的。海尔把以往生产过程中出现过的所有问题，整理分析汇编成《质量价值券手册》，针对每一个缺陷，明确规定了自、互、专检三个环节应负的责任价值，质检员检查发现缺陷后，当场撕价值券，由责任人签收，每个缺陷扣多少钱全都印在质量手册上，对操作工互检发现的缺陷，经质检人员确认后，当场予以奖励，同时对漏检操作工和质检员进行罚款。质量价值券分红券和黄券，红券用于奖励，而黄券则用于处罚。
5、车间的各种牌子、各种单子特别多。
每个车间都设有"车间日清栏"，每天的质量、劳动纪律、工艺、文明生产、设备物耗的情况在栏内一览无遗，一清二楚，质量状况在日清单上每两小时公布一次。十个重点工序都设有质量控制台，156个质量控制点都有质量跟踪单，海尔的产品从第一道工序到出厂都建立了详细档案，如同"个人简历"一样。
五、成效
海尔是从1991年开始实行OEC管理法的，在没有增加新投入的情况下，海尔1993年比开始实施"OEC管理"的1991年销售收入翻了一番，实现利润翻了两番;1994年销售收入又比1993年净增10个亿，利润净增近1个亿。产品质量、物质消耗、经济效益等主要经济指标均达到国内同行业先进水平，走出了一条在市场经济条件下，向管理要效益的成功之路