六个西格玛带来高质量
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六个西格玛在20世纪80年代诞生于Motorola。在短短的5年时间里，Mo－torola运用六个西格玛使其产品质量提高了10倍，从而在1988年荣膺极负盛名的美国Malcolm Baldrige国家质量奖。随后，Motorola毫不吝啬地与其他公司分享了它质量改进的理论和实践。90年代初，为数不多的几家美国公司开始尝试推行六个西格玛，其中Allied Signal的成功引起了GE当时的董事长兼首席执行官Jack Welch这位传奇人物的极大关注。1995年GE开始以其雄厚的财力不断投入巨资全面推广应用六个西格玛；1997年六个西格玛给GE带来的收益就已经超过了投入的成本；2000年这项举措在GE的年收益更高达25亿美元。
六个西格玛的成功故事，特别是它给GE带来的巨大变化吸引了华尔街的注意力，这使得六个西格玛的理念和方法犹如旋风般迅速传遍全球。欧美和亚洲的数百家跨国公司都积极聘请相关的咨询公司帮助他们设计方案、培训员工、辅导项目，以期提高客户的满意度、增加收入、降低成本、推动公司快速而健康地发展，从而给股东以丰厚的回报。近两年来，国内不少优秀企业在学习和借鉴GE———世界最受关注的公司的成功经验的过程中，对六个西格玛表现出了浓厚的兴趣。
六个西格玛是一种理念，它追求以客户为中心。我们所在的企业或机构往往有着诸多领域需要或值得改进，然而我们所拥有资源的有限性决定了我们必须分清主次，将重点放在那些客户最关心、对企业或机构影响最大的方面，也就是客户质量关键点（CTQ－criticaltoquality）。它提醒我们在寻找质量改进机会的时候不能强求面面俱到，更不能目光短浅，只从自身出发，专注于内，而忽略外部的客户。
六个西格玛是基于数据的决策方法，强调用数据说话，而不是凭直觉、凭经验行事。量化是六个西格玛的基础，量化的指标客观地反映我们的现状，从而引起人们的注意。六个西格玛通过对真实数据进行科学分析得出结论，告诉我们问题的症结所在。
六个西格玛是系统地解决问题的方法和工具。在对现有流程进行改进的时候，我们通常使用DMAIC———定义、测量、分析、改进、控制。
六个西格玛用Z值来衡量我们的产品或服务的质量水平。Z值是规范的上限（或下限）与均值之间所包含的标准差的个数。当Z值达到6时，每百万次机会中出现缺陷的个数为3．4，这被认为是完美的流程或服务，也是我们追求的目标。
六个西格玛体现了不断改进、无边界以及崇尚学习的企业文化。推广应用六个西格玛要求我们听取客户的声音，根据客户的需要不断地改进我们的工作。而一个六个西格玛项目往往会涉及多个不同部门的人员，他们作为一个团队，找寻公司内外与其项目相关的最佳实践，一起讨论、分析，为实现项目的目标而共同努力。
六个西格玛随着时间的推移而不断地发展和完善。从有形产品质量的改进到服务水平的提高，从产品缺陷数的降低到周期时间的缩短，从资产使用效率的提高到销售队伍效率的改进，从现有流程的改善到全新流程的设计，从专注于公司内部到放眼整个供应链———六个西格玛已经成功地应用于不同行业、不同公司的每一个重要领域，完全超出了传统产品质量的范围，而成为在激烈的市场竞争环境之中企业取得竞争优势的企业战略和工作方式，成为不同部门之间互相沟通的共同的语言。
六个西格玛所带来的不仅仅是客户满意度的提高和股东收益的增加，还有员工满意度的提高和凝聚力的增加。首先，六个西格玛的培训给员工提供了一个新的学习机会。其次，一个项目从定义到控制的整个过程是一个放权的过程。在这个过程中，项目小组成员运用种种工具进行分析总结，制定解决问题的最佳方案，由始至终扮演着决策者的角色。他们的创造力和积极性得到充分的发挥。在应用六个西格玛的方法和工具同时，小组成员还需要与他人沟通、合作，克服项目进展过程中碰到的种种困难，其结果是个人能力的提高和自信心的加强。
然而，并不是所有公司对六个西格玛的投入都得到了令人满意的回报。怎样的员工参与和承诺，对于任何一个新举措的实施都是一个巨大的挑战。