绩效工资成功实施三方面
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绩效工资目前在许多企业许多场合及范畴内被广泛采用，尤其在企业的销售部门—以销售业绩作为主要评判指标的部门中成为激励员工、提高绩效的法宝更是受到倍加推崇。而在实际过程中，绩效工资已出现不可调和的矛盾及困难。
绩效工资通过调节绩优和绩劣员工的收入，对员工的心理行为进行相互调控，以刺激员工的行为，从而达到发挥其潜力的目的。然而，影响绩效工资成功实施的因素很多，因而在操作的过程中，有很多方面值得大家进一步思考。
一、加强工资与绩效的联系
1、评估标准的制定
●绩效评估标准应与企业战略目标相联系
使绩效评估与商业目标相联系，例如，
产品开发组中，负责新产品推广的组员如果达到一定销售目标，就应该增加其绩效工资。
●工作分析是建立评估标准的依据
管理者可以用工作描述（工作分析的产物）来建立客观的考核标准。工作描述记录工作的职责、要求和工作在公司内的相对重要性，做绩效评估的管理者可以将员工的表现于这些标准进行比较。基于工作分析的评估标准大大降低了主管对增加绩效工资的独断，使公平性得以保障。
2、开放式的交流
一方面，员工必须清楚他们需要做什么才能增加绩效工资，这样他们才有努力的方向，这也是绩效工资成功实施的前提，而开放式的交流可以帮助员工建立合理的期望；另一方面，如果管理者不能与员工进行有效的交流，在保密的环境中，员工没有足够的信息来判断绩效评估是否公正、合理，工资是否真的和绩效挂钩，很可能带来员工的不信任。当员工对绩效工资的公平性和合理性产生了疑问，那么绩效工资就失去了原应有的激励做用，而且还会招致员工的不满和怨恨。
3、建立有效的评估机制
绩效工资应该是促使员工积极提高业绩的催化剂，而不能成为在
绩效管理过程中管理者手中威胁员工的武器。在开绩效评估会议时，管理者应该和员工讨论未来的绩效目标和员工的工作计划。当绩效明显不佳时，主管应和员工一起找出可能的原因，并采取措施来弥补这些不足。否则，绩效工资不但不能激励员工，而且很可能增加员工的反感。
4、绩效区分
绩效工资增加的量应该是有意义的。如果表现最好的和表现最差的员工没有太大的差别，表现最好的员工的积极性就会受到打击，业绩也会有所下降。如果公司增加的绩效工资不能清楚的反映实际业绩的差异，公司应该提供其他的奖励作为补充。例如，可以对业绩工作做一些补充的边缘薪酬—额外的假期、公司产品和服务的更大折扣。
二、避免不合理的竞争
在许多企业，绩效工资基本上都是针对员工个人的。绩效工资的预算是有限的，员工必须互相竞争，才能在有限的资源中争取到更多。如果团队合作对公司项目的成功很重要，那么员工之间的这种竞争势必会降低生产力。因此，这样的绩效工资比较适合于员工各自独立的工作，例如，办公室职员和财会这类工作中的许多专业职位；而相对于团队工作，针对于员工个人的绩效工资是缺乏团结员工的作用的，不利于团队工作的开展。如何激励团队的工作，企业可以采用奖励团队绩效的绩效工资。
对于团队中的员工，企业根据集体的绩效标准来给予奖励，从而实现激励团队成员充分发挥各自才能，协调工作，提高团队绩效的目的。总体说来，以团队对基础的绩效工资计划对公司来说有以下优点：
●全面提高部门绩效；例如，全面提高顾客的满意度、增加顾客对公司产品和服务的忠诚度。
●留住希望得到更高绩效工资的人才。
●提高公司作为一个“理想的工作单位”的声誉，增强对人才的吸引力。
三、考虑业绩外的因素
绩效工资最适合的时候是当雇员可以控制他们的绩效，并且雇员无法控制的外部条件对他们的绩效影响不大的时候。对于不同的工作来说，雇员无法控制的外部条件也不同。对于
销售人员来说，经济萧条会使消费者降低新的购买力，因为消费者担心经济萧条会有可能导致起失业，失去经济来源。经济萧条当然不是销售人员造成的，他们也无法减轻消费者对未来的担忧。另外，有些产品的销售是随季节变化而变化的，这也是销售人员所无法控制的。对于生产工人而言，定期的设备故障也会使产量降低。那么，在人力资源专业人员进行工作设计时，要考虑到业绩外的一些因素，使员工的绩效可以被精确的考核，否则，会让员工感到公司“不尽人情”，降低对绩效工资的信任度。