自由支配的时间
管理者在做过时间记录和分析后，就会了解有多少时间可以自由支配，又有多少时间可以用在能产生贡献的大事上。
我曾担任某银行顾问，研究该行高层管理的结构。这家银行的总裁是我认识的主管中最善于管理时间的。我每月与他会谈一次，每次他都只给我一个半小时。过了大约一年，我终于忍不住问他：“总裁先生，为什么我们谈话都以一个半小时为限？”他回答：“我的注意力只能维持一个半小时。不管研究什么问题，超过了这个限度，我的谈话就没有任何新意了。可如果时间太短，我恐怕会掌握不住问题的重心。”
每次会谈，我发现都未被打断，问及原因，他说：“我的
秘书知道，在我思考问题时，绝不许任何人打扰。然后，我再以半小时接听电话，接待访客。我这样安排也是一种冒险，说不定在我们谈话时，真会有什么天大的事发生呢。”
然而，即使像他这样一位自律极严的管理者，也常常得至少花费一半时间，来处理许多次要而不一定有意义的事，例如接待“顺道来访”的重要客户，参加不一定非他参加不可的会议，批阅不必由他批阅的公文之类。
一位管理者的职位越高，其不能自行支配的时间也越多。组织的规模越大，其用于维系组织运行，而非发挥组织功能及生产的时间也一定越多。
卡尔森教授在他的研究报告中曾提到一位最有效的管理者。他每天上班前总有90分钟时间留在家里，不接电话，专门从事研究工作。这种做法，会比每天晚饭后再花3小时处理的方式好得多。
会议管理的技巧
公司高管时间宝贵，但是却偏偏有人在浪费他们的时间，如何让高管的时间不再浪费？高层管理团队只要在拟定会议议程和安排会议结构的方式上做一些变动，就会使会议效率和效果大为改观。
一、 将运营议题和战略议题分开处理
许多高层会议的议程常常被日常的运营问题所“淹没”，而留给重大战略的讨论时间非常少。而针对运营和战略问题分别召开会议，可以避免这种现象。
二、 专注于决策，而不是讨论
要让高层会议更多地专注决策，只需一些看似平淡无奇的改变。例如，英国吉百利史威士公司只对它的高层会议做出了两项小改动，就大大提高了决策的质量和速度：一是要求所有的阅读材料至少在开会的前5天分发给参会者，让参会者能尽早熟悉重要的战略议题；二是在阅读材料上附一张标准封面，标明会议目的——分享信息、讨论和辩论，还是行动和决策，从而给议题留出更多的时间。
三、 评估每个议题的真正价值，把更多的时间花在价值高的议题上
议题一旦确定，就需要以明确的方式解决。这个流程包括一份清晰的时间表，其中详细地指明团队成员应何时以及如何就每项议题形成决策、最终战略的审批必须有哪些成员参加等等。
四、 将真正不同的选择摆在桌面上
管理层在对任何战略进行讨论或审批前，必须至少接到3个不同的备选方案，这样才能尽量保证不会遗漏或忽略一些可能更合适的方法。按照劳埃德TSB银行的前董事长皮特曼的话来说：“如果想对你要接受的东西有把握，你就必须弄清你要拒绝的是什么。”