项目管理办公室推进高级研讨
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【课程背景】
企业的中高层领导，可以通过运用项目管理办公室（PMO），实现企业管理的项目化管理战略。
本课程系统研讨运用项目管理办公室（PMO）全球最新进展，标杆企业运用项目管理办公室（PMO）组织规划方法，项目管理管理办公室PMO步步推进策略，在各个阶段发挥项目管理办公室（PMO）最大作用。
【课程收益】
掌握运用项目管理办公室（PMO）的理念，设计和提高整个企业而不仅仅是个人的项目化管理能力,能够独立组织和实施实体的或虚拟的PMO，完成重大多项目集群的复杂管理。
在重大多项目集群的复杂管理中能够借助于PMO管理方法或工具,提高项目整体执行表现，实现企业资源优化配置
切实掌握企业项目管理办公室的推进和运用技巧。
切实掌握企业项目管理软件系统的使用和部署。
【课程大纲】
概论单元：项目管理最新发展概述
一、项目管理的历史
背景故事：从亚当斯密到马塞诸塞州的雷龙
全球化下的企业管理的发展路径
背景故事：IBM的危机与犹太总裁的拯救
“动态项目组合”企业应运而生
二、项目管理总体框架
背景故事：偷天陷阱中的典型项目
项目管理知识体系PMBOK简介
项目五大生命周期
项目九大知识域
项目经理的能力要求
典型案例：某高科技企业项目经理能力分层模型
二、项目管理新发展
项目化管理规划概述
PMI的项目管理成熟度模型OPM3
三个层次的PMO
多项目管理与项目组合管理概览
第一单元：项目管理办公室的角色与职责
项目管理组织规划的重要性
项目管理办公室的意义
项目管理办公室的角色
项目管理办公室的职责
第二单元：建立项目管理办公室
2.1组织的项目管理能力水平
2.2建立项目管理办公室
2.3项目管理办公室的运作费用
项目管理办公室的功能定位（爱立信的PMO定位，区域统一）
案例研讨与点评环节：项目管理全景案例简析材料（高层视角：售前和启动）；售前阶段是不是项目？
如何完成售前与启动的切换？
项目历史数据对企业竞争力的意义何在？
项目管理的流程如何形成和发挥作用？
项目管理办公室发挥最大效能关键何在？
如何充分发挥项目经理作用?
项目启动阶段，高层如何支持项目经理？
优秀企业的实践分析
第三单元：选择和培训项目经理
3.1选择项目经理
3.2培训项目经理
第四单元：支持项目经理
4.1 建立项目管理方法论
4.2 项目管理工具与软件
4.3项目启动
4.4 项目计划
4.5 项目沟通
4.6 范围管理
4.7风险管理
4.8谈判、仲裁和冲突解决
4.9项目收尾
4.10多项目管理
如何发挥项目管理办公室的作用（步步推进-HP的案例）
某著名跨国公司人力资源组合分配的最佳实践
案例研讨与点评环节：项目管理全景案例简析材料（高层视角：计划和需求确认）；项目计划是谁的事情？
项目计划如何起到作用？
如何减少项目计划的工作量？
高层在需求确认上起何作用？
高层在变更控制流程的规范上起何作用？
优秀企业的实践分析
项目风险管理和问题升级机制（IBM的案例）
第五单元：管理项目经理
5.1委派项目经理
5.2定义可交付的项目管理要求
5.3审查可交付的项目管理
5.4创建一致性
5.5评价项目经理
第六单元：项目管理事业途径
6.1第一级：项目组长
6.2第二级：项目负责人
6.3第三级：项目经理
6.4第四级：项目总监
6.5第五级：工程经理
如何形成项目管理文化（IBM的项目管理论坛两次大会一种荣誉，优秀论文，WWPMM，项目经理职业发展模式）
案例研讨与点评环节：项目管理全景案例简析材料（高层视角：执行和控制）；项目实施阶段，高层以何强度参与项目？
项目实施阶段，高层以何种形式参与项目？
项目实施阶段，PMO以何种形式参与项目？
高层如何参与项目控制？
PMO如何参与项目控制？
优秀企业的实践分析
第七单元：建立和谐的项目管理
7.1 项目的级别
7.2 确定项目的级别
7.3 项目分类管理
第八单元 项目管理文档与标准化
8.1项目管理文件归档
8.2 项目管理标准化
"案例研讨与点评环节：项目管理全景案例简析材料（高层视角：测试，上线和收尾）；项目收尾阶段，高层以何种强度介入项目？
项目收尾阶段，高层以何种形式介入项目？
对于问题非常严重的项目，高层应如何果断处理，挽回败局？
优秀企业的实践分析