执行力在日企是如何实现的？
作者: 来源: 文字大小:[大][中][小]
执行力指的是什么？不用笔者多言，多数读者朋友也能知道个子丑寅卯。可就是“做”这么一个简单的概念，却让无数经营管理者焦头烂额。以致余世维开设执行力方面的课程时，许多经营管理者如遇救星，趋之若鹜，竞相参加，企图抓到救命的稻草。
笔者虽非什么大师级的人物，却想将自己在日企供职时的所见所闻分享给大家，让广大读者朋友知道执行力在日企是如何实现的！
不要有太多的理由
笔者曾在港企、台企工作过一段时间，也对民企、国企有所了解，在中国式文化管理理念下，当有什么方案、项目无法完成时，执行者总会找一万个理由推卸自己的责任，或扮演超级球星，将皮球踢得淋漓尽致。可在日企，笔者较少见到这种现象。
日方管理人员告诉笔者，方案、项目能否成功，并不是某一个人的责任，是团队合作的结果。他们的理念是，如果你将自己该做的事情按要求做了，即便失败也不属于你的责任。如果属于你该做的事情自己不做或拖延时间，那由此造成的损失就是你一个人的。
笔者在日企供职期间，发现同事很少将今天该做的事情拖到明天再去完成。即使通宵达旦，执行人员也会想出解决问题的方法。因为他们知道，在项目推行计划表中，属于自己的时间不会太多，容不得拖延。也正因这种JIT（及时生产革命）的思想，使得日企的办事效率较其他任何性质的企业都高。
不追求100%，关键要做
笔者在台企、港企供职时，见遇到什么项目、方案，首先是找一大堆人来开会，然后进行可行性论证分析，几乎有百分之百成功的把握后，才将计划付诸实施。以致有许多项目、方案，一年半载都耗在漫无目的会议中。
可笔者在日企供职时却发现，日方管理人员如果有什么项目、方案要推行，不会花很多的时间开会讨论，只要觉得大方向不会错，他们就要求去做，而且是马上就做。他们的理念很简单：“我们不追求100%的完美，但要求60%，最关键的是一定要做！”正是在这种简单思想的指导，像众多港企、台企、民企、国企觉得高不可攀的
KPI、BPR、ERP、
TQM等项目，却在笔者曾供职的公司不断取得成功，甚至成为同行学习的榜样。
笔者因个人发展需要离开公司时曾询问社长小林，他告诉笔者：“专家要求的是100%的完善，记者要求的是98%的准确，而我们是办企业，只要有60%的可行性就应该去尝试。只有敢于尝试，真正去做，凡事就有可能。”他还反复强调：“这就是日本企业之所以能立足世界之林的原因。”
承诺就要实现
许多公司的老板、老总喜欢给员工画大饼，而且学问不断翻新。可当员工真正达到大饼的要求时，相当多的老板、老总却变成无癞，不是说自己以前根本没有这种承诺就是说双方并未签订文字依据，玩笑的东西也能当真？！豪情壮志变成过眼云烟，海誓山盟变成决堤之海，以致员工不是带著忧伤离开就是变成撞钟的和尚，得过且过。老板、老总一旦做出这样出尔反尔的事，伤害的绝对不是一位员工，而是所有跟自己一同干事业员工的心。失去对老板、老总的信任，员工的主动性、创造性、能动性从可处体现呢？
可笔者在日企供职时，发现日方管理人员则是另外一番风景：只要承诺就一定实现。
公司在推行MPH值时，刚开始给员工定的指标特别低，100%的员工都能达到MPH值的要求。可公司早有言在先，只要达到MPH值的要求，就能得到工资以外10%的奖励。按照众多港企、台企、民企、国企的通常作法，会觉得违背管理的“二八法则”，可能要求检讨MPH值设计的科学性、合理性，然后从中挑选极少数优秀的员工进行奖励。可笔者供职的日企完全不一样，日方管理人员先要求将承诺变为实现，举行隆生的颁奖典礼，让所有员工上台领奖，满足员工的期望。然后才检讨MPH值设计的合理性。到后来真正只有20%左右的员工能领到奖金时，很少有员工觉得是公司评价制度或方法有问题，而是观察同事，有什么绝招能出奇致胜，或总结自己，究竟在技能方面有什么不足。在工作过程中相互比速度、比干劲、比质量的热情特别高。像企业管理中通常遇到的采购物料难及时到厂、生产效率无法满足出货要求、产品质量反复异常等现象，在笔者曾供职的公司下降到非常低的程度。
教育、教育再教育
在港企、台企与民企，如果把厂规厂纪翻开，可能70%以上的条款是关于处罚的，而有关奖励方面的条款少得可怜。可在笔者曾供职的日企，管理制度中基本看不到有关于员工处罚的条款，即便一年到头，也较少能见到一张处罚单。是什么原因导致日企对员工如此博爱呢？
笔者在接手人事行政部长时，即将离任的山崎告诉笔者，处罚不是公司的目的，仅是管理的手段。但处罚给员工带来的负面作用比正面价值远远要大。因此他觉得，如果企业要依靠处罚来支撑公司的发展，这样的公司是没有什么发展前途的。他不单举了松下、索尼等日本知名企业管理的例子，也为证实公司的行为，将资料柜中的所有处罚单找出来，公司成立十年，所有处罚单才45份，而小过以上处罚不到7份。这个数据可能在某些港企、台企或民企，一天就会突破了。
在日方管理人员眼中，员工是需要教育的，教育员工是管理者的责任。因此，当员工出现什么过错时，上层管理人员首先找的不是员工，而是直属主管。先让直属主管反醒，教育在哪里出了问题，再找员工，自己错在哪里，以后该如何改正。
笔者刚入日企时，觉得日方管理人员的教育方法好像大人教育小孩，单纯而可笑。可时间长了，觉得日本人这种百教不厌的管理方式是有其内涵的，值得所有中国人学习。
正因为这种教育、教育再教育的管理思想，使员工的自觉性不断提升，主动性不断提高，随之可能的拖沓、懒散在教育中销声匿迹了。
找个黑脸包公
95年开业时，初踏中国土地的日方管理人员对待雇员，采用的是纯日本式的管理模式，没有罚款，只有教育，没有处分，只有激励，没有责骂，只有鼓励。可就是这么满腔热情，却得不到部分雇员应有的回报。同样的问题、同样的错误，一而再、再而三的频频发生，以致中方管理干部都有种“愚子不可教”的感觉。日方管理人员虽未明确发作，但隐约能感觉到他们的“恼火”。
如果单纯采用杀鸡给猴子看的作法，也许问题也能解决。但日方管理人员不想从根本上改变他们长期以来建立的“日本式管理模式”。他们在调查研讨后，也学了一招，即聘请一位堪称“黑脸包公”的高羽担任员工教育部长。如果有哪位员工一而再、再而三的犯错或知错不改，他就会如幽灵一样出现在该员工的左右，用笔记本记录犯错时间、地点、内容、参与人员，除要求员工写检讨外，还有可能打电话告诉该员工的父母或亲人，让他们帮助教育。如果这些方法还不起作用，也会采用放假、扣奖金等方式从经济方面“制裁”员工。背井离乡来打工，很大程度上是为了赚钱。如果因表现不好而要求放假或扣掉相应奖金，再傻的员工也会觉得不划算。在经济利益的刺激下，相当多的员工不断改变自己放荡不羁的性格，以饱满的热忱投入到工作之中去。
具有竞争力的薪酬福利
随著民工荒的到来，不少企业别说为执行力操心，就是为招人留人都有操不完的心。可笔者曾供职的日企，却用具有竞争力的薪酬福利达到稳定员工、实现执行力的目的。
公司开业之初就设立目标，员工的薪酬福利在整个工业区必须是最高的，一般要求保持在高于其他企业15-20%。2004年前，当其他公司员工月薪一般在600-800元/月左右时，笔者曾供职的这家公司已达到1000元/月以上。而民工荒问题发生后，当其他企业将工资上调至800-1000元/月时，该公司已达到1200-1400元/月。另外，员工的工作、生活、住宿条件也非常理想。生产车间有中央空调，即使生产效率较其他同类企业高60-80%，但员工在工作时间较少感觉到累。而下班回宿舍，普通员工也能叹上空调夏季的清凉与冬天的温暖。很多公司出现饭菜无法入口的现象，在这里是不可能存在的，因为社长与员工同餐。伙食出了问题，不单厨师会受到教育，就是笔者这个人事行政部长也得闭门思过了。
笔者供职时曾算过一笔帐，如果一位普通员工实际拿到手的工资为1200元，而公司要为该员工真正支付的费用（包括社保、生活、住宿、管理等费用）会超过2000元。很大程度上来说，薪酬与福利是1：1的关系。
日方管理人员的态度是，只有让员工薪酬福利有保障，他们才可能真正把公司当作自己的家，养成一种“厂兴我荣，厂衰我耻”的责任感，与公司风雨同舟、患难与共，达到服务终身的目的。当然有了这么一种责任感，员工的稳定性与执行力也就自然实现了。
当工业区内其他公司员工流动率超过20%时，笔者曾供职的这家公司仍能保持2%以下的水准。以致工业区有些老板与经理颇有怨言：“你们给员工的薪酬福利那么好，要我们怎么活？”
温暖感染亲人
笔者供职时还发现另外一种非常人性化的管理现象。所有员工入职时，会要求员工将家庭状况写得非常详细清楚，细致到包括父母、兄妹姓名、生日、血型、爱好、工作单位、联系方法、经济收入、健康状况等，如果有特殊困难需要公司支助，也可以写进简历。而到父母、兄妹生日时，公司会如期送上特别的生日礼物，或贺卡，或蛋糕，或纪念品，有些家庭比较困难的，也会直接汇款。而元旦前，公司会将该员工一年来的工作表现以《致家长信》的方式寄给员工的父母。让员工感觉到，在这里工作，不单有薪酬福利的保障，也有血浓于水的亲情。
公司如此人性，员工的亲人自然会不厌其烦的督导自己的子女、兄妹好好工作，不要辜负公司的一片期望。笔者亲眼见到，以前有些调皮捣蛋的员工经公司的感性教育后，变得特别乖驯。当有其他员工试图偷懒或犯错时，会以“过来人”身份教育对方。而更多的员工会觉得不好好工作是自己在为亲人脸上摸黑，害怕有朝一日无脸见江东父老。
可在港企、台企、民企与国企，能有几家做到这般地步呢？