如何提升企业IT建设
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企业和IT发展到今天，应该没人再就IT对企业的作用产生怀疑了。IT对企业固然作用巨大，但企业为这种作用付出的代价也不小。在IT建设方面，现在的企业中经常遇到这样的问题：
◆ 成本（特别是隐性成本）高；
◆ 不断的追加投资；
◆ 项目不断的拖期；
◆ 五花八门的系统并存；
◆ 系统的投入/产出难以评估；
◆ 系统总也离不开技术人员的不断维护；
◆ 时不时出现或大或小的问题；
◆ 换了一任又一任的领导，问题总得不到根本的改善。
或许这些问题给我们的感觉不够真实，我们和建筑业进行类比，如果类似的问题出现在我们的住房将是怎样一种情况呢？
我们的房屋可以遮风挡雨、也大致符合自己的要求，但是：
◆ 房屋总需要不断改造，不断装修，每次改造不知道要花多少钱、花的这些钱是否值得、什么时候能完成也不清楚；
◆ 盖好的房屋大小毛病不断，旁人无法解决，必须让建筑队的人经常住在家里为你修修补补；
◆ 身上要带一大堆钥匙，因为走进家后，不同房间的门还都需要用钥匙才能打开；
◆ 每个房间的结构和布局都不同，房间里还有不少机关，刚住进去时一不小心，就会冲马桶的时候，把床都泡在水里了，而且每个房间的机关都不一样。向建筑商投诉，他们则告诉你是你操作不规范造成的；
◆ 很多问题不知道是谁的责任，建筑队说是包工头没说清楚，包工头说是设计院的问题，设计院说是装修时工艺不符合规范，总之转了一圈，问题还是没人能解决；
◆ 时不时发生房屋倒塌的事情；
◆ 也经常发生没住几天就要推倒重盖的情况。
软件系统实际上也是一种产品，如果我们的房屋是这样的，相信谁都不能容忍。但由于软件系统不象房屋一样看得见摸得着，而且看起来比房屋容易修改得多，所以我们对它们存在的问题，没有如鲠在喉般直接的感觉。
产生这些问题的原因离不开提供服务的IT公司和企业自身：IT公司没有把这个行业做精做透；而企业对IT建设也没有给予象财务、生产、营销等传统业务一样的重视。
下面对这两个问题进行分析，并对目前企业IT状况提出了一些设想和建议，目的是提升企业IT建设，提高业务部门对企业IT的满意度。
目前市场上参差不齐的IT公司是怎样一种状况呢？发展不成熟，行业分析与企业内部能力不匹配，未能形成“产业”，具体体现在：
◆ 知识、成果基本上保留在人的头脑里，即使留有文档，文档的参考价值并不大，且不同的公司、不同的项目组、不同的人的文档书写风格都不一样；
◆ 分工不明晰，高手大包大揽，开发项目的需求、设计、编码、测试、实施；实施项目的需求、设计、设置、测试、实施（相当于制造业的接单、设计、制造、检验等环节）经常是由一个人来完成，大型项目则按功能、模块进行分工，而不是按阶段和工作性质来分工；
◆ 项目过程缺乏成熟、规范的流程，不同的公司、不同的项目组都有自己的一套，而往往还是不成文的或即使成文也不完善的约定。相对而言ERP的实施较开发项目过程要成熟一些，但在分工明确、项目过程规范、知识传递等方面依然存在很多的问题；
◆ 技术方面缺乏成熟的、可重用的框架，不同的项目重头再来的情况屡屡存在，或不同的项目组对“框架”不受约束地进行修改；
◆ 由于习惯于以人为本的运作，从业人员不愿进行管理上的改善；
◆ 整体对“管理”认识不深，往往以为能节省成本，而忽略管理，结果导致客户满意度降、产品
可靠性和质量低下、成本超高；
◆ 整体对“人”的依赖很强，人员一流动，很多事情需要重头再来。
尽管不是所有的问题都会在某个公司里同时出现，但整体而言，国内IT企业（包括一些外企）发展还很不成熟。做得好的公司也仅是某方面做得好，且存在很大的偶然性，很大程度上取决于这个公司有权威专家在，而没有必然性，来自“组织”的必然性。另外，客户方对IT建设的认识不够，更加剧了IT企业坚持“土法炼钢”的做法，例如：
◆ 不能合理评估项目成本、周期；
◆ 无意识地鼓励了恶性竞争；
◆ 缺乏对IT建设的规划或规划不合理或执行过程中，因业务部门的迫切需要而匆忙上系统，而不顾规划的存在；
◆ 对IT行业认识不深，无意识地培养、扶持了作坊式的IT企业，由于这些企业加入竞争行列，导致其他供应商的急功近利，忽视管理。
总而言之，IT企业需要向组织结构相对稳定、责任清晰、对人的依赖降到最低上发展，其管理需要进行根本上的变革。
企业IT管理
前面分析了IT企业整体的现状，目的是知己知彼，使IT更好地为企业服务。
既然IT企业发展还不够成熟，那么我们希望的“交钥匙工程”就难以实现，企业自身如果不重视IT管理，加强自身的IT管理能力，寄希望于IT企业，无异与“盲人瞎马”，风险自然很大。
职能、责权清晰，是企业IT部门首先要明确出来的，目前职能和责权应包括以下几个方面（不仅限于此，例如硬件、网络的维护等常规工作没有列举）：
1、提升IT职能部门的重要性
IT之与现代企业，已经和财务、生产、营销等常规业务一样重要了，在企业管理方面应有相应的地位，管理所有与IT相关的业务。IT管理本质上是管理，是应用信息技术这种手段为企业管理提供支持，从事IT管理的人员在管理和IT两方面，管理显得更为重要。IT的应用离不开流程，如果能将流程和IT结合，形成闭环，是比较好的方案。
● 企业的高层领导应将IT和财务、制造、营销等常规业务一样看待，IT负责人自身更应将自己定位在这个高度，不能将IT部门视为边缘部门。就象财务部门管理、裁决所有与预算、资金、费用、报销等业务一样，凡与IT有关的业务都应由IT部门来管理和裁决；
● 加强IT部门人员，特别是负责人的管理、沟通、协调能力，从本质上来看，IT负责人是“管理”人员，而不是技术人员；
● IT部门对内应象财务部门对成本控制、费用报销控制一样，严谨地控制IT项目的开展，必须要求业务部门提出系统的需求应遵循某种流程，而不是被业务部门驱动。只有这样，业务部门才会重视需求、不至于在需要使用系统时，才提出由于“关键业务的迫切需要”必须在两个月内完成要五个月才能完成的项目。
2、项目过程管理
● 所有IT项目都可定义为立项、需求、设计、实现、测试、实施、维护等阶段，其中立项（该不该做）、需求（做什么）、设计（怎样做）最为关键，其次是测试（能不能用）、实施（怎么用），通常IT企业、IT人员最为重视的“实现”，并不是关键的阶段，而是属于劳动密集型的阶段；
● 企业IT部门应有能力完成立项、需求、设计阶段的工作，IT企业最多仅起到参与的作用，实现则全部交给IT企业完成，然后IT部门组织严格的测试，实施过程则应起主导作用，大部分工作可以由IT企业完成，但主导工作应由IT部门负责；
● 这些阶段中，需求尤为重要，IT部门必须具备判别、优化、控制需求的能力，并发挥作用；
● 只有这样才能降低项目风险，因为项目拖期、系统不稳定不可靠最终的受害者是企业；
● 以上针对的是开发型项目而言，对于使用ERP的企业，除了ERP系统外一般还存在大量的开发项目，而往往出问题的就是这些开发项目；
● 对于ERP实施项目来而言，因为产品基本固定，IT部门需要做的工作是控制客户化（二次开发）的范围、对客户化组织严格测试，同时量化评估ERP项目的实施成果；
● 项目过程管理不仅是管理IT供应商，还应管理业务部门。特别是需求，业务部门往往对需求不重视，他们认为需求是否做好没关系，反正软件做出来后，我们再提要求也不迟。软件如同房屋，如果要等房屋盖好、装修好，才提改动的要求，后果的严重性可想而知。业务部门对需求不重视，造成的项目成本增大、周期拉长，表面是转嫁到IT部门和IT企业身上，实际上最终的受害者是企业。
3、规划
规划并不仅仅指通常意义上的规划，除了年初预算、不定期做的IT建设发展规划外，还包括：
● 配合企业的发展需要，主动提出应做什么系统，哪些系统需要完善，而不是被动地跟着业务部门的要求走；
● 确定系统与系统间的关系，避免系统间功能重叠。
4、监督已实施的系统的使用状况
● 制定可量化的评估指标；
● 提供获取量化评估信息的手段；
● 制定处罚措施并执行。
5、为系统使用建立制度、流程
● “操作不规范”引起的错误应该通过系统自身业务处理的严谨性加以控制，而不能仅依靠培训、制度，此处的制度是指使用IT系统进行工作的有关制度，例如收到原始信息后，多长时间由什么人录入系统等等。
6、合作伙伴的选择
● IT供应商和材料及其他服务商（例如运输、仓储、后勤）供应商不同，很难说换就换，所以从企业的利益出发，建立合作伙伴关系是很有必要的。对供应商而言，也可更长远地考虑资源、投入以及更深层次地为企业服务；
● 选择合作伙伴时，应考察他们的观念和做法是否达到了“软件企业”应有的水平，“土法炼钢”的最终受害者是企业；
● 应给合作伙伴应有的盈利空间，不盈利的企业生存成问题，更谈不上完善自己，为客户提供更良好的服务；
● 对合作伙伴应有一定的资质要求，象要求和帮助材料供应商一样，服务供应商也应在大型企业的要求和帮助下，提升自己的管理水平；
● 对IT实施、软件项目最佳方案是企业IT部门有评估工作量能力和一定投资额度内的项目审批权，超过一定投资额度的项目由IT项目投资委员会，根据工作量确定项目的投资额。之后在投资额度内，选择合作伙伴完成。因为IT项目和材料采购不同，材料有非常量化的质量标准要求，只要达到了标准，企业当然希望尽量降低
采购成本（况且现在很多企业发现不能仅在采购上大力压缩成本，因为可压缩空间越来越小了）。
对企业IT的建议
企业IT经过多年的发展，其效益和付出的代价都是明显的，下面谈谈如何让IT企业更好的为企业服务，使企业提高效益、降低代价：
● 配合企业机构的大小，设置完备的IT管理部门组织结构；
● 大力改善人员结构，按IT管理部门的定位配备满足要求的人员，特别需要充实
项目管理、需求管理、系统设计方面的人才。只有组织架构及人才完备，企业IT管理的后续工作才有可能顺利展开；
● 明确IT部门的地位、职责，这一点非常重要，IT部门的地位需要提高，当然一方面需要授权，更重要的是部门负责人自我定位意识和能力；
● 项目过程管理规范需要建立，目前的IT部门负责人具备这种意识，但由于没有成文的、固化的规定，难以约束业务部门和管理IT供应商；
● ERP系统是企业的骨干系统，随着管理规模的扩大，需要有一个能满足这种大集团、办公分散、管理不能失控、管理日益精细的现状的系统。正确选择和实施一个企业资源计划（ERP）系统是非常必要的，它将会把企业所有的资源整合起来，包括企业内部的各部门和企业外部的供应商与客户；
● 在使用ERP的企业，开发项目都是围绕ERP系统进行的，ERP系统接口容易写，但要保证没有漏洞不容易，而漏洞往往是运行了较长时间才会被发现的。最好能指定专门专业的合作伙伴，集中统一负责ERP系统接口的实现和测试；
● 供应链、营销体系、成本控制、
预算管理、车间
现场管理等方面的等外挂系统应在严格分析需求的情况下进行实施；
● 存在数据安全隐患，这方面的问题平时都看不出来，一旦出问题就是大问题。在安全方面，企业IT要引起高度重视。