工作负荷率和工作可动率
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负荷率的定义是在工作时间内，生产数量除以生产能力的结果。对一条生产线来说称为负荷率，对一台设备叫做机床利用率。考核设备利用率非但不能降低成本，反而会使成本提高，因为为了追求设备利用率需要开足设备，这样做的结果，设备的各种运行费用一点都没下降，但库存的成本会大幅度上升。这里极容易混淆的是折旧费的摊销，注意，折旧费是固定成本，他并不随生产数量变化而变化，应此，固定成本并不影响成本。
可动率是在工作时间内，设备开动时间和应该开动时间的比值，这才是我们要追求的指标。无论何时，要设备动时设备一定能动。只有这样才可能实现准时化生产。
一、表面效率和实际效率
在很多情况下，看似改善提高了效率，实际上效率可能在下降。例如，一条生产线一天客户需要100件产品现在用十个人完成，通过改善，现在10人一天可以生产120件产品，看似效率提高了而实际效率在下降，因为十人的工资一分钱都没省下，而20个库存的成本又发生了。而真正的减低成本是将改善再进行一步，将现在12人一天生产120个改善为9人一天生产100个才是真正的改善。
二、整体效率和个体的效率
在奥林匹克的赛艇比赛中有一种赛事叫做八人单桨无舵手，在比赛中，每条船的行进速度取决于八个人的力量总和。但是如果有一个人使用比别人更大和更快的速度划桨，虽然总体的力量会加大，但由于跑偏，所以速度会更慢。
在日常生产中我们经常使用计件工资的方式进行绩效评价，然而，在一般情况下，这非但不能降低成本，提高效率，反而会由于库存的增加而使成本上升。
三、提高效率和强化劳动
提高效率是在不增加工人的工作时间和劳动强度的前提下，将工人原来不创造价值的活动改变成创造价值的活动，而增加劳动强度和延长劳动时间并不能提高效率。
效率的概念原本是百分比，原来工人的活动中创造价值的比例是 50%，即效率是50%，当增加劳动强度或增加劳动时间后，在增加的部分中。效率仍然是50%，很显然，这并不能使效率提高。
如果我们能够将原来50%的浪费通过改善，将其一半从浪费转换成工作，则效率将变为75%。
四、实施改善的思想和方法
1、改善必须以需求为基础
改善的目的是为了降低成本，使企业的效益最大化，换句话说，改善所带来的结果必须是我们需要的东西，如果改善节约下来的东西对我们来说并没有价值，那么我们的改善也变的毫无价值了。
2、不是做会做的事；向该做的事挑战
做任何事情都有第一次，很多人对自己熟悉的事情会十分热情，但对自己不熟悉的事情则尽可能躲避，以防被人发现自己的水平，这是十分错误的做法，实际上，任何人都有长处和短处，不懂的事情应该不耻下问，向一切可以学习的人学习，只要明白自己应该做什么就一定要坚持到底。
3、应该成为改善者而不是被改善者
改善体现着人的创新能力，创新能力体现人的真正水平，能够不断坚持改善的人，能够不断的改善环境、改善设备、改善工艺、改善别人的人一定是高水平的管理者，一定是创新的先锋。而一个总是被别人改善的人其管理能力可想而知了。
4、彻底的追究真相
在对问题进行改善之前，我们必须对问题作出十分透彻的分析，找到问题的真正原因然后对症下药地实施改善。如果不对问题进行彻底的分析，而只是靠感觉，则很容易导致错误的导向而造成改善失败。
寻找真因通常用问5次为什么的方法解决，例如：
为什么设备主轴不转了——轴瓦烧毁
为什么轴瓦会烧毁——没有润滑油
为什么没有润滑油——油泵堵塞
为什么油泵堵塞——油太脏了
为什么油太脏——油箱盖不严
经过调查我们发现主轴不转的真正原因是因为油箱的密封性不好造成的，要想根本解决问题必须
换轴瓦——清洗油泵——更换润滑油——将油箱封严。
5、有了想法马上就行动
改善活动和我们过去的合理化建议最大的区别在于，改善活动要培养一批会做事情的人，而我们过去的合理化建议的机制将培养一批会提意见的人。
改善活动中的创意工夫要求所有的参与者必须将自己的想法付诸实施后，将其成果进行上报，没有成果的项目不可以上报从而激励所有的人员都积极参与到创新改善活动中来，营造全员参与的改善氛围。
6、改造设备之前先进行作业改善
通常情况下，一个改善目标的达成可能会有很多方法，但我们必须考虑改善也有成本问题。
在日本通常情况下花10万日圆如果能够节约一个人的话，对公司已经有很大的好处了，但如果不花钱也能实现目标，花十万日圆就是浪费，改造设备需要花钱，改善作业不用花钱，另外作业改善如果失败还可以改回原来的样子，设备改造之后就很难恢复到原来的样子，因此，改善设备我们必须承担风险。
7、改善方案确定之后，必须确认安全和质量
安全第一、品质第二、生产第三、成本第四
以上是制造工厂的所有工作的重要度排列顺序，因此如果为了降低成本而损坏了安全工作，这等于我们为了不重要的工作危害了重要的工作，这是不能允许的。