六西格玛和精益制造
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苏华拉（Keith Svatora）是霍尼韦尔在亚太地区负责
六西格玛和供应链管理的副总裁，他在上海的办公室整理得非常有条理，桌上文件的摆放、名片的规整、甚至一些硬币都是按照不同面值被码放得整整齐齐。他说：“这就是精益制造。”
苏华拉加入霍尼韦尔已经有18年，前面的15年，他都在航空事业部负责供应链管理。1997年，苏华拉被派到亚太地区负责航空方面的供应链主管，当时霍尼韦尔亚太地区总部还设在新加坡。
从1997年开始，苏华拉带领他的团队利用六西格玛和精益制造的管理方法，用了4年左右时间创造了一个供应链管理的奇迹：把飞机引擎的生产时间从原来的75天降到了14天，同时把库存从2800万美元降低到了1000万美元。
航空类产品一般交货期比较长，而且单个产品价值大。对于这类产品，“最重要的是利用6西格玛减少误差，以提供非常精确完善的产品。”苏华拉说：“我们要保证提供给客户的产品100%的符合他们的要求，所以在整个过程中，我们甚至要求确保每一个焊接点的质量，以及焊接时的温度都是刚好的。”
在印度的班德鲁尔，霍尼韦尔有一个IT部门， 2200多个软件设计师，采用6西格玛的方式进行设计。当设计出第一个步骤后，霍尼韦尔就拿给客户看，在得到客户认同后，才开始下一步的设计。完成每一步都需要得到客户的反馈，直到最后整个设计完成。如果采用原始的业务流程，一般都是生产出产品了再送给客户看，这个时候如果客户说不要，或者不符合他们的要求需要重改的话，那其中的损耗就会很高。
苏华拉喜欢打一个比方：“比如我们要来开会解决一个问题，一般大家在夸夸其谈后就各自回家，过了一段时间就再也没有消息，但是在采用这种方法以后，就是我们第一天可能会通过设计的部分来找到问题的所在，然后在今后的一段时间里面，我们只要按照顺序把流程进行下去，问题到时候总会迎刃而解。”
这样做的好处是，新加坡以及亚洲其它航空公司的引擎维护时间都大大的缩短了，产品快速准确的提供给客户，从某种程度上降低了客户的
采购成本。而且，霍尼韦尔自身库存也同步降低，节省了自己的管理费用。
然而，相对于霍尼韦尔的另一种产品汽车刹车板就又是另外一种情形。
霍尼韦尔的刹车板主要给沃尔玛供货，沃尔玛要求的交货期非常短，而且采购方式也不再是一种存量式采购。在沃尔玛的货架上安装有电子感应器，货架上的货物减少到一定量时，感应器便会自动发出信号并转化成订单传送到霍尼韦尔。所以，霍尼韦尔每天都要不断接受来自终端的信息，然后是一种小批量的供货。
这种供货方式给霍尼韦尔提出了很高的要求，这就需要用精益制造的概念来进行业务流程的设计。实施精益制造的概念开始于收到的每一个订单，霍尼韦尔在收到订单后，必须马上以准确的格式将订单传递给准确的部门和准确的人，并提供非常准确的订单信息。
生产部门按照准确的信息进行生产，然后才能在最短的时间生产出合格的产品提供给客户。这里面的任何一个环节失误都会导致生产或者送货的错误，那公司与客户之间良好的合作关系也就被打破了。
精益制造便是要减少失误，节省时间。精益制造的概念最早来自于丰田，苏华拉说：“要想一想我们知道些什么？我们的客户知道些什么？我们的客户应该会如何回应我们的行为？我们的客户有哪些需求？我们应该如何满足客户的需求才能使他们满意于我们的服务？”
而这些工作，必须由具有一定专业知识的人才能完成，为此，霍尼韦尔专门进行了定向培养。