精细化管理—后竞争时代的利器
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在激烈的市场竞争中企业逐渐发现盈利困难，在保住生存争取盈利的驱动力下，企业寻找着有效降低成本和提高利润的方法。传统的企业战略管理思想指出了企业生存盈利之道：成本领先、产品差异化、个性化以及对于市场需求的快速反应。然而随着类似管理理念的普及，企业发现竞争对手们通常也会拥有找到生存盈利之道的机会，看到对手能看到的、做到对手也能做到的并不能保证盈利。知己知彼战术相似的后竞争时代迫使越来越多的企业开始从自身入手寻找原因：过去粗放的管理经营模式已经无法确保企业在日益激烈的竞争中盈利，着眼于企业自身优化的精细化管理理念呼之欲出。精细化管理，乍听陌生之余觉得同精打细算有着些许联系，其实精细化管理的确是通过需求的精细划分与预测、价格的精细制定、产能的精细设计、库存的精细控制、供应链及物流的精细管理这一系列的“精打细算”从内部着眼提高企业效益和市场竞争能力。精细化管理正是采用竞争对手无法干扰的策略，使得企业自身的盈利水平提高。
需求的精细预测：
让我们不妨来看看戴尔是怎样在把握市场占领先机上更胜一筹的。戴尔对未来市场需求的认识从预测开始，首先要起码给出未来一年的生产预测，比如会卖出去多少万台等，供应商会根据这个预测做产能的准备，然后戴尔会给供应商未来三个月的滚动计划：要什么货，要多少，这些信息要精细化到每一周。
戴尔的哲学是：从微积分的理论来说，如果把预测无限分割的话，也就是调整的频次越来越高，那么预测就无限趋近准确。戴尔会根据实际的生产情况调整预测。戴尔需要的零件总共有5,000多种，每天有成千上万台的需求，每天需要的零件数就是几十万个。戴尔的供应商每个星期都会收到更新的下三个月的生产预测，对于一些需求变化比较大的零部件甚至一天就要更新一次。这不仅使得戴尔即使在市场情况变化大的情况下也能够得到及时的供货，实现了“敏捷”，而且供应商也可以根据实际情况安排生产，减少库存。戴尔常常将其成功归功于其卓越的供应链管理，然而他们也深知对于供应商量上的管理的基础正是在于对需求的精细预测。
价格的精细制定：
精细化管理理念的重要组成部分是基于需求的预测，对顾客群进行精细划分，依需求的特点定价，不错失一个有价值客户，更不让高端客户的
价值流失。以下三个精细定价的例子可以体现出精细化管理的“精益”精髓：在最适当的时间将最适当的产品以最适当的价格卖给最适当的顾客。
酒店的房间报价因时而异。平时的价格显然要低于旅游度假的高峰时节，以三亚某酒店的商务房为例，平时的基本价格为268元/天，而在旅游黄金周的同类房平均报价则为400元/天，而在春节长假涨幅更大，均价在800元/天左右。酒店的精细定价更体现在各天不一，春节长假大年三十房价588，这是因为三十的时候通常阖家团聚很少出行，而初二至初五是出行高峰，房价到了1180元/天，初六回落至888元/天，初七多数人都需要准备去工作了，旅游住店更是降温，房价也随之降到780元/天。
对于城市公交车而言，乘坐各条线路的乘客特点不一，郊区线路和贯穿市中心线路的公交车自然也被赋予了不同的广告价值，正因为如此，上海公交车车身公告报价也是因线路不同而差异很大的。以下的表格可以很清楚的体现广告定价的精细化程度：
产能的精细设计：
对于制造业，精细设计产能，使其能够尽可能同需求匹配，显然对于降低成本、减少空耗、提高利润有莫大的帮助，对于服务业，产能和服务能力的精细设计同样能够实现利润的飞跃。
一家墨西哥菜餐馆拥有有五十三个四人餐桌，三个六人餐桌。在这家餐馆周末午餐和晚餐均很繁忙，顾客用餐常常需要等待一小时，而工作日的上午和下午两点至五点餐馆生意又极其清淡。其当年的销售额为2358874美元。餐馆老板为了实现更高的收入和盈利请来了咨询团队，在调研过程中，餐馆经营的问题暴露了出来：座位的使用率较低、翻台率较低，同时每桌在时段内带来的收益也较低。究其原因，是很多客人单身一人或两人前来餐馆用餐，这样四人和六人桌也就空余了位置，然而等候的客人又不愿意和陌生人并桌，从而形成了较低的翻台率。老板采纳了咨询团队的意见，改换成三十九张双人桌，三十五张四人桌和两张六人桌。虽然重新布局耗了51500美元，但翻台率大幅提升，年增加收入120000美元，扣除成本后的收益增加了45%。
供应链及物流的精细管理：
杰克韦尔奇曾说：“如果你在供应链运作上不具备竞争优势，就干脆不要竞争。”英国管理学者克里斯多夫也断言：“市场上只有供应链而没有企业，21世纪的竞争不是企业和企业之间的竞争，而是供应链和供应链之间的竞争。”
我们重新聚焦到供应链管理的领先者戴尔上。AMR发布了“供应链25强”，名列榜首的正是戴尔公司。戴尔在中国的利润率是最大竞争对手的2到3倍。无论是竞争对手还是戴尔自己都把取得的成功的很大一部分原因归结为有一条令人羡慕不已的供应链。
直接模示是戴尔供应链的一大特色。戴尔完全依据客户打电话来或者从网上下的订单，按需求生产。这种生产和销售方式使得戴尔可以按照顾客实际需求的变动不断地调整自己的物料需求，并通过信息系统和供应商共享这些信息。客户的订单没有下之前戴尔中国客户中心的车间里理论上是没有工料的，每个零件拉进来的时候实际上已经是有买主的，一旦整台机器组装好，马上就可以发货运走，所以戴尔的产品常常可以保持零库存。戴尔的库存周期小于四天。其工厂通常只有四个小时的库存。同行竞争对手则拥有几周的库存周期。而且，还可能拥有几周的分销周期。
在后竞争时代，当传统的战略管理策略被竞争对手烂熟于心时，成本领先、产品差异化、个性化以及对于市场需求的快速反应的频繁推陈出新也势必引来竞争者的模仿和干扰。精细化管理基于企业内部，不受竞争对手干扰，无疑是各大公司在竞争中取胜的利器。在戴尔等多个知名企业精细化管理实践之后，尾随他们握紧制胜利器精细化管理，无疑是后竞争时代的一大明智之选。