危机意识及危机管理能力自测
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（一）危机意识
武松在景阳岗显神威打死吊睛白额老虎之后，名震天下。十年后，景阳岗虎患再生，受乡人邀请，武松再度欣然出山。喝了三碗景阳岗牌白酒之后，踌躇满志地上山了。那么这次将会出现什么样的结局？
两种可能。
一是武松在第一次打虎之后，仔细分析了老虎攻击的特点，勤奋练习，发明了一套打虎拳，结果三下五除二再次为民除害。
二是武松成了打虎英雄之后，趾高气扬，把偶然的成功当作必然的成功，不思进取。结果在第二次打虎时丧失危机意识，掉以轻心，落入虎口。
生于忧患，死于安乐。企业何尝不是如此呢？企业要不断地稳步发展,就必须树立这样一种意识:危机迟早都会来的.危机意识是企业发展的原动力.
危机意识是一种对环境时刻保持警觉并随时做出反应的意识，它建立在这样一个基础认识上：我们的头顶都高悬着达摩克里斯之剑。 我们被无处不在的危机包围着，在通讯工具越来越发达，信息传播一日千里的“地球村”时代，任何一个坏消息都会以最快的速度向全国乃至全世界扩散，从而给我们带来灭顶之灾。
企业中的每个人都必须清楚：我们所有的行为准则时刻都处于危机之中，我们必须把公司潜在的危机规避到最小。我们任何一个人都可能因失误或失职而将整个公司拖入危机。 企业的全体员工，上到高层管理者，下到一般的员工，都应“居安思危”，将危机的预防作为日常工作的组成部分。
海尔张瑞敏： “永远战战兢兢，永远如履薄冰”
·联想柳传志： “我们一直在设立一个机制，好让我们的经营者不打盹，你一打盹，对手的机会就来了。”
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华为任正非：“华为总会有冬天，准备好棉衣，比不准备好。我们该如何应对华为的冬天？”
微软比尔盖茨:“我们离破产永远只有十八个月”
·戴尔电脑迈克尔-戴尔：我有的时候半夜会醒，一想起事情就害怕。但如果不这样的话，那么你很快就会被别人干掉。
正是由于他们的危机意识，使这些企业成为中国最优秀的公司之一。
早在1985年，海尔集团总裁张瑞敏，当着全体员工的面，将76台带有轻微质量问题的电冰箱当众砸毁，使员工产生了一种危机感与责任感，由此创造出了一套独具特色的海尔式产品质量和服务，譬如“用户永远是对的”，“海尔卖的不是产品，而是信誉”，“真诚到永远”等等。海尔的生存理念：“永远战战兢兢，永远如履薄冰”，更是给人一种强烈的忧患意识和危机意识，成为海尔集团打开成功之门的钥匙。
只有全员参与和形成危机文化，才有可能在根本上意义上遏制和处理危机。
没有危机的个人，等待他的将是灾难。没有危机意识的企业，最终灭临的定是灭亡。
如果把一只青蛙扔进沸水中，青蛙会马上跳出来。但是如果把一只青蛙放入凉水中逐渐加热，青蛙会在不知不觉中失去跳出的能力，直至被热水烫死。这就是
危机管理中的青蛙原理。企业中的危机也是这样，企业内部的一些小问题日积月累，就会使企业逐步失去解决问题的能力和机制。
当你被鲜花和掌声所包围，当你在为无往而不胜的记录而骄傲时，当你陶醉于“没有过不去的坎！”的豪情时，你应该经常扪心自问，我们的企业是温水中的青蛙吗？
（二）危机管理能力自测
有一只野猪对着树干不停地磨它的獠牙，
一只狐狸问：“现有既没有猎人，也没有猎狗，为什么不躺下来休息享乐呢？”
野猪回答说：“如果我现在不磨锋利牙齿，等到猎人和猎狗出现，我就只能坐以待毙了。
当危机来临，你还有锋利的牙齿和危机搏斗吗？
企业的危机管理能力表现在四方面：
1． 对危机的前兆有敏锐的嗅觉。
2． 当危机来临能临危不惧，迅速做出正确反应。
3． 在解决危机时能有条不紊，按部就班
4． 化危机为契机，在危机中获利。
曹操率80万大军进攻孙吴联军,为了解决北方士兵不习水战的问题,把战船用锁链连成一体,人马在上面行走如履平地.如此周密的计划加上具有绝对优势的军事实力,应该胜券在握了吧?没有想到的是,对方使用火攻又赶上当日东南风大作,于是,在赤壁之战中曹军一败涂地.
其实这不仅是一个故事.很多企业都经历过赤壁之战.虽然计划极为周详,部署也十分严密,却总会遇到一些出乎意料的状况.
这就需要具备随需应变的能力----对突发事件进行实时响应,从而可以突破旧有模式把握新的商机.
请你对企业的危机管理能力进行自测：
1． 公司在哪些方面很脆弱，从而极易成为危机的源头？我们已经采取了哪些措施来降低这些风险？
2． 我们在媒体和公众中是什么样的形象？我们和媒体的关系处理得好吗？如果危机发生，媒体和公众的反应将是如何？
3． 公司的内部沟通系统畅通吗？例如如果我们星期天上午10:00遇到危机，需要多长时间消息传达到每一位相关责任人？
4． 公司有什么样的应急反应计划？以前有没有使用过以确认它是否有效？它与公司其他的反应计划能否匹配？
5． 如果危机发生，由谁来主持危机应对工作？
6． 如果危机发生，由谁担当新闻发言人？如果发言人不在或者不适合这样的场合，由谁替代？他们应对记者尖锐问题的能力如何？对他们的可信度和说服力，公司有多大的信心？
7． 如果公司发生了危机，我们将如何做出解释以降低事件对公司形象的影响？ 发言人应该向公众沟通多少信息？由谁来决定沟通的内容？决定的程序如何？
8． 如果危机发生，如何与内部员工沟通？如何与公司的
经销商、供应商、及其它合作伙伴沟通？
9． 公司的竞争对手在过去几年有什么危机被“曝光”？他们是如何处理危机的？用了多少管理时间？到目前为止，危机对他们的打击有多大？他们危机管理的水平如何？如果事情发生在我们身上，我们该怎么做？从他们的经历中，我们学到了什么？他们发生了这样的事件之后，我们是否已做了一些调整？
10．我们是否已有了明确的危机应对原则？当企业的利润与公众的利益发生冲突时，我们的处理原则是什么？