企业新产品研发战略的探讨
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新产品的研发工作，是指运用国内外在基础研究与应用研究中所发现的科学知识及其成果， 转变为新产品、新材料、新生产过程等一切非常规性质的技术工作。新产品的研发与研发战略是 企业在激烈的技术竞争中赖以生存和发展的命脉，是实现"生产一代，试制一代，研究一代和 构思一代"的产品升级换代宗旨的重要阶段，它对企业产品发展方向、产品优势、开拓新市场 、提高经济效益等方面起着决定性的作用。因此，对企业研发战略进行探讨有着十分重要的意义！
1 企业研发战略的选择
企业研发战略的选择应综合考虑，一般来说可采用以下几种战略：
1.1技术模仿战略
1.1.1模仿战略
模仿战略是一种被普遍采取的手段，如果说技术跟随战略显然降低了风险，仍然需要企业投 入较多的研究开发资源的话，那么模仿战略则可以较小的投入取得技术和商业上的成功，因而是 企业界较为广泛采取的战略，不论发达国家，还是发展中国家，不论是大企业，还是中小企业，模 仿战略都是一种被普遍采取的手段，对于技术和经济较为落后的发展中国家，这种战略尤其具有 吸引力。实施模仿战略最成功的案例是日本。在60年代和70年代，日本大量引进美国和西欧的 先进技术，通过反向工程研究，成功地模仿出比原有产品质量更好、功能更强、价格更便宜的产 品，大大扩展了日本产品的世界市场。当前我国企业中弥漫着急功近利的浮躁情绪，只引进不模 仿，为保持一定的技术优势就不断地再引进，造成很大浪费。只有在引进技术和设备的同时开展 反向工程研究，才是成功的引进战略。我国很多企业和国有大中型企业都采用过模仿战略，从而找到了快速发展的捷径。然而由于一部分企业反 向工程能力薄弱以及经营指导思想不当，在模仿中往往降低技术指标，转用低成本材料，减少和 降低工艺要求，使模仿产品与原产品"貌合神离"，新产品没有替代进口商品，反 而成了进口商品的衬托，导致模仿失败。
1.1.2模仿的意义
模仿并不是抄袭和剽窃，而是要进行一系列的创新。实施模仿的日本，其创新速度大大超过 了以实施技术领先战略和技术跟随战略为主的欧美国家。当前，模抡铰砸殉晌恢殖绷鳎芏?amp;nbsp;公司在作为新技术创造者的同时，又是其它企业开发的新成果的"模仿者"和采用者。实施模仿 战略并不是一件不光彩的事情，而且和盗用他人技术和商标制造贩卖假冒伪劣商品完全是两码 事。模仿战略是在积极遵守知识产权保护法规的前提下，合法的引进和借鉴。仿中有改，改中有 创，企业的模仿并不是抄袭和剽窃，而是一系列的创新。
1.1.3模仿战略的成败与否，与"反向工程"能力密切相关。
所谓"反向工程"是指从他人的产品入手，进行分解剖析和综合研究，在广泛搜集产品信息的 基础上，通过对尽可能多的同类产品的解体和破坏性研究，运用各种科学测试、分析和研究手段， 反向求索该产品的技术原理、结构机制、设计思想、制造方法、加工工艺和原材料特性，从而达 到从原理到制造，由结构到材料全面系统地掌握产品的设计和生产技术。反向工程能力强，模仿 就易于成功，所以模仿战略也称为反向工程战略。
1.1.4模仿战略与技术引进战略的关系。
模仿的对象主要是那些有市场前景的先进技术创新。而那些先进技术创新主要是在技术先进 的发达国家中首先完成的。发展中国家和较落后的国家，只有首先引进技术，才有模仿的样本。
1.1.5模仿战略的原则
模仿必须向"青出于蓝而胜于蓝"的方向努力， 才能获得较好效果 。
1.2钻隙战略
钻隙战略的概念
企业的技术选择和创新还有其它各种战略，如补缺（钻隙）战略、游击战略、传统型战略和 依赖型战略等等。补缺战略是指发现大企业技术创业过程中产生的市场空间和时间上的缝隙，趁 虚而入，抓住机会进行设计和开发，使自己的产品在市场上占据一席之地。
很多中小型公司或开发、竞争能力较弱的公司就执行钻隙战略。我国成功地开发出VCD机， 进而成为VCD机生产大国就是实行钻隙战略的成功之举。众所周知，在家用电器行业中，日本 和欧美国家的大公司 一直保持领先地位，我国的家电产业通常是采取跟随战略，更多的是模仿战 略。我国引进的技术多数是国外处于衰退期的技术。例如我国彩电行业的高速发展是在日本把普 通彩电产业转移到东南亚而自身成为电视机净进口国的同时发生的。在国际范围内的CD和LD技 术之后，VCD和DVD技术是相继诞生的。VCD的最大优点是廉价，VCD盘的价格仅是LD盘的 1/10。VCD最主要缺点是图像效果不理想，它与录相带一样只有210行的扫描密度，节目容量也 不超过60分钟，DVD的音像品质比VCD好得多，扫描线达800行以上，节目容量为130分钟，可 以完整地容下一部好莱坞电影。DVD的诞生不仅可满足广大消费者对高品质音像节目的需求，而 且对电视机、音响设备、音像制作技术和设备、电视广播技术和设备产生推动性的影响，从而可能 在21世纪造成一个数万亿美元的大市场。国际上著名的家电厂商都把主要精力投入DVD的研究 开发，他们认为VCD只是一种过渡技术和产品，市场周期较短，因而不值得投入过多力量。国外 大公司的决策产生了一个市场缝隙，为中国研究开发VCD技术提供了契机。以万燕公司为首的中 国公司采取钻隙战略率先研制和推出了国产VCD机，并且迅速占领了国内大部分市场。长期 以来。我国轿车行业一直是竞争焦点和投资热点，然而国产轿车市场已被桑塔纳、捷达、奥迪、 富康、夏利、长安等大公司分割占领，市场缝隙很小。很多省市后期投资的轿车项目大都上不了规模。即使是上述大公司由于 "工厂热、市场冷"的问题，也发生积压和亏损。在国内各大汽车公 司拼命争夺轿车市场份额的时候，客车市场出现了较大空隙，由于公路和客运的发展，客车需求 情况明显好于轿车。一些中小型汽车厂和汽车工业不发达的省市采取钻隙战略，积极发展客车生 产，投资效益好于轿车。近年来，始终没有成为热点的客车产业却取得了长足进步。1996年国产 客车37万辆，在汽车生产总量中占第一位，国产客车的性能和质量也迅速提高，并有少量出口。
1.3与巨人同行的战略（捆绑战略）
1997年，国内某权威机构对三种国内主要轿车：桑塔纳、捷达、富康进行了全面的驾驶测试 和评价。结果富康车以明显优势名列第一，而知名度、销售量皆占第一位的桑塔纳则排名第三， 得到的评价是："代表了80年代初的水平"。上述结果并不出人意料，桑塔纳轿车因引进较早，而 且是一次性引进，技术改进和开发受限于外商。其性能只能在原有水平上。富康车吸取了桑塔纳 的教训，不是采取一次引进技术，而是规定欧洲的雪铁龙车型的任何改进，富康车同步采用。富 康车每年推出新车型都有新的改进，这种方式叫做捆绑战略，使合资企业不断吸取技术营养。正 是这种战略，使富康车性能优越，用户反映极佳，国内产销量稳步增长。民营科技企业四通公司， 成功地运用了这一战略，取得了二次企业的成功，他们称之为"与巨人同行"。不管四通集团的 企业史怎么写，它在中国的驰名，曾是和打字机联系在一起的。有一个时期，人们将四通和打字 机当成一回事，往往把买打字机说成是"买四通"。一个由几个人合作 、靠两万元起家，成立仅有13年的"自筹资金、自由组合、自主经营、 自负盈亏"的民营企业，没得到纳入国家计划投资体系的一分钱，却向国家纳税近5亿元，这么 大的发展变化从何而来？用四通集团总裁段永基先生的话说：凭实力提高，与巨人同行。
1.4技术跟随战略
采取跟随战略的公司并非缺乏技术领先的实力，相反它们往往拥有丰富的研究开发资源。但 是它们不愿成为第一个创新者，也不愿意成为落
伍者，它们期望从早期创新者的成败中学习，从创新者打开的市场中乘势而入，冒较小的风险， 获较大的利益。国际上很多成功的大公司，把跟随战略作为长期政策。
例如，美国的国际商用机器公司（即IBM）是最具技术领先实力的，被称为计算机行业中的 "航空母舰"。然而，它长期遵循跟随战略，常常在其它公司推出新的机型之后，才提供更加优越 的产品和服务。日本索尼公司以"创新"著称于世，是典型的技术领先型企业，而松下公司较少 率先推出创新产品，坚持跟随战略。 采取跟随战略的企业也必须拥有自己的优势，即强大的研究 开发能力，才能在创新产品市场看好的时候，不失时机地推出自己的产品；另外还要有较强的营 销能力，去参与竞争。在日本，松下公司投入的研究开发经费几乎比索尼多三分之一，而且实行 "一县一厂"体制，生产能力强，市场销售能力也很强，占有的市场份额也是最大的。日产汽车公 司属于技术领先型企业，而丰田公司则常常采取技术跟随战略，但是丰田公司投入研究开发经费 最多，其利润也是日本企业中最大的。可见，在社会经济生活中，第二并不比第一差，技术跟随 战略是一种稳健发展的战略。实施跟随战略的经济代价并不低，研究和开发的资源投入量也不 少，只是风险较小。
1.5技术跳跃和后发优势战略
1.5.1技术跳跃战略
跨越技术发展的历史阶梯，直接选用或开发比较先进或最先进技术，取得技术上的领先优 势，称为技术跳跃战略。技术跳跃战略因跨度较大而有一定的风险。然而一旦成功，可能给企业 带来各方面的好处。有时技术跳跃又是一种必然选择。
例如，一家新建的电脑公司不可能从286、386、486逐次做起，必须直接采用奔腾处理器开 发生产586机型，或者采用奔腾MMX芯片开发更加先进的电脑。北大方正是采用技术跳跃战略 获得成功的范例。当时计算机排版技术已发展到第三代，第四代技术即激光照排技术正在研究开 发之中，北京大学当时的中年讲师王选先生通过可行性论证，力主实施技术跳跃战略，直接开发第四代技术，他的主张获得有关部门的批准和支 持，接下来开发成功了当时最先进的激光汉字照排技术，使报刊印刷技术从铅字排版一下子跨越 到了第四代。由于技术跳跃战略的成功，北大方正的华光系统逐步被国内各级报刊采用。之后又 推广到海外的华人报刊。为了继续保持领先优势，北大方正投入研究开发的费用每年递增 25%，陆续把彩色照排及网络传输系统、汉卡与办公自动化系统、多媒体等拳头产品推向市场。
1.5.2实行技术跳跃战略的条件
实行技术跳跃战略除了投入技术开发和引进费用以及较大的投资风险之外，还要付出较大的 转换成本。任何技术转换都要引起工艺条件、技术装备、原材料、产品包装以及
市场营销方面的 变革和转换。企业规模越大，专业化程度越高，技术跳越的跨度越大，所要投入的转换成本越高 ，有时转换成本甚至高于新建项目的投资。"船大难调头"，大规模的"资深"企业在重大技术突 破产生时往往面临两难抉择。"不识庐山真面目，只缘身在此山中"， 领导现有技术的企业往往容易失去导入新技术的机会，而新进企业则更容易识 别和获得新技术。为了使其原有的巨大投资产生更多的利润，有些大企业会本能抵制新技术，并 积极改进原有技术以延长其寿命周期。
由于长期计划经济和闭关自守，我国很多大中型企业的技术和产品几十年"一贯制"，与国内 外先进水平相比差距很大，欲走出困境，必须采用技术跳跃战略，有些企业通过技术引进缩小了 差距，而相当数量的企业由于转换成本高而难以走出困境。新建企业由于不必付出转换成本，有 条件直接选择或开发较先进的技术，取得某种领先优势或较高的经济效益，这就是所谓的后发优 势。"一张白纸好画最美的图画"，此言就后发优势来讲是基本正确的。具有后发优势的国家、地 区和企业应当适当地进行技术选择，争取以较小投入获得较大的经济发展。然而，技术转移成功 的因素是多方面的。显然不同于绘画，当实行技术跳越战略时，不是跨度越大越好，幅度必须适 当。
1.6技术领先战略
1.6.1技术领先战略的概念
技术领先战略又称为技术进攻型战略，是指企业率先开发和引进最新技术成果，领先于其它 竞争者，占据市场领导者的地位。技术领先战略的优点是企业可能处于有利的竞争地位，在市场 上获得"先入为主"的优势，甚至在一定时期内独占市场。由于暂时没有或很少竞争者，企业可 能获得超额利润。因为按一般规律，新产品上市后，随着技术扩散，市场逐渐趋于饱和，其生产 成本不断降低，平均利润也逐步下降 。
1.6.2采取技术领先战略的企业必须具备的基本条件
采取技术领先战略的企业必须具备两个基本条件：一是研究开发能力较强，能够持续不断地 进行技术创新；二是抗风险能力强。技术领先战略会给企业带来很大的风险。
1.6.3技术领先成功的典范
在美国，基础研究的成功率仅有5%，研究开发的成功率不到50%，从基础研究到市场的成功 率不足1%。有时，即使一项新
产品开发成功，也需要很长时间才能进入市场。微波炉是1953年发 明的，80年代才在发达国家普及，90年代中期才在我国大量上市。当初的发明者未必能享受到今 天的经济效益。技术领先成功的典范是美国英特尔公司。该公司设计和生产电脑处理器的核心芯 片-CPU。按照著名的"摩尔定律"，电脑的主处理器的功能每一年半增加一倍，而生产成本则成 比例地降低。英特尔公司正是通过技术领先战略，不断地开发出新的CPU芯片。过去的286、 386、486，当前的奔腾、奔腾Ⅱ，一代代的著名芯片，都是英特尔开发出来的，在计算机的硬件 生产方面绝对占据统治地位。世界各国大电脑公司绝大多数采用英特尔的芯片。然而，尽管英特 尔公司通过技术领先战略领导着计算机CPU芯片的潮流，它本身也处于两难的境地，飞快的奔 腾使得微软公司、各大电脑厂商和广大用户疲惫不堪，人们甚至希望英特尔的步伐慢下来，让现 有产品保持较长的市场生命，以获取足够的利润。然而英特尔却慢不下来，摩尔定律是个客观规律。一种芯片还来不及全面普及，又必须开发新的产品，因为还有一些著名的大公司紧随其 后，稍有延误就可能被别人超过。
2 国外企业在国内的战略类型
2.1低成本战略
低成本战略就是降低价值制造的成本（也就是生产成本）战略。这是国外企业投资普遍采用 的一般竞争战略之一，其主要方式就是利用规模经济效应、经验效应、设计优势、地点选择优势， 市场进入的时间优势等，从而获得成本领先地位。但这种战略比较适宜市场规模较大、技术变 化速度不太快的行业或产品。如美国宝洁公司是美国大型生活消费品公司，也是享誉世界的最精 于营销的公司之一，它在洗衣粉、洗涤用品和个人护理品方面在全球居统治地位。宝洁在该领域 的竞争对手包括500强中的德国汉高公司、英荷的联合利华公司以及日本 的花王公司等众多跨国公司。宝洁公司是同业中率先在华投资的企业 (1988年进入)，而且按照接近产地或市场所在地这一最古老的活动地点选择优势，分别在广州、 北京、天津、成都和苏州等地设立了12家消费品生产企业，实现了规模经济。同时，在1990年代 初期即在广州生产基地建立了黄埔技术开发中心，并于1998年设立了北京宝洁技术公司，研发 出适应中国消费者品位和偏好的本土化产品，从而成功地实现了低成本扩张战略，在中国市场的 占有率遥遥领先。德国汉高公司也采取了类似的战略。
2.2差异化战略
差异化战略是指企业通过提供独特的产出特性、以及技术、品牌形象、附加特性和特性服务 等来强化产品(服务)特点，增加消费价值，使得消费者愿意支付较高价格的战略。实现差异化战 略的主要途径有：提高产品质量、根据消费者需要定制产品、加快新产品和新工艺研发以生产更 有用的、更有吸引力的产品等等，从而实现高位定价。如日本松下电器公司在华投资的山东松下 映像公司，主要生产彩电产品，由于其规模不经济，实施低成本战略效果不明显，前几年其市场占有率徘徊在5%左右。2000年，该公司加大了 研发力度，率先推出了适合中国市场的更高清晰度的锐屏彩电和纯数字彩电，尽管高价定位，但 其市场占有率却稳步上升。
2.3系统化战略
与一般投资者不同，国外企业往往不是对一个单独的企业进行投资，而是对一个产业的上、 中、下游各个阶段的产品，或对产品销售、生产和售后服务各个环节进行纵向系统的投资。同时 在横向上，跨国公司投资一个企业，还带动其海外上游供货商或下游使用商进行相关投资。尤其 是大型跨国公司投资往往从投资于一个点，上升为投资于一个产品或产业系统，这就是系统化投 资战略。例如，西门子、飞利浦、松下、朗讯、联合技术等，纷纷在华设立投资控股公司或地区总 部，对在华企业提供支援、服务、协调和管理，进一步促进了国外投资行为的系统化。
2.4并购战略
国外企业对外直接投资有创建和购并两种基本方式，但就现实情况看，国外企业更倾向于采 用购并方式进入东道国市场。与创新企业相比，通过对东道国现有企业的收购与兼并进入市场， 具有企业膨胀迅速、花费时间少、帮助企业进入新兴行业和领域，以最快的速度占领具有潜力的 市场，获取市场权力、实现资源共享和规模经济，降低经营成本，抵御风险等多方面的优势。因此， 跨国购并已被国际经济界普遍认为是跨国公司实现对外扩张的一条捷径。但是，由于跨国并购是 通过产权交易实现的，它要求东道国有发达的资本市场和完善的法律制度，而国内目前仍不具备 这些条件。因此，直到目前为止，创建方式仍然是国外企业进入中国的主要方式和首要选择。例 如：印尼华人黄鸿年以"中国策略投资有限公司"的名义，于1992年在华收购了一系列的国有企 业，其控股合资企业近200家，涉及水泥、橡胶、啤酒等多种行业。随后，"中策"便在境外注册"中 国轮胎"、"中国啤酒控股"等公司，并成功上市。1998年3月，柯达公司出资37500万美元，收购 汕头公元、厦门福达和无锡阿尔梅3家感光材料厂。收购完成后，目前柯达已在华投资了10亿多美元。可以预见，随着中国资本市场发展和有关 购并法律的完善，国外企业将会越来越多地采用国际通行的购并方式进入中国。
2.5本土化战略
由于中国的市场化程度越来越高，区位优势和比较优势比较明显，以及跨国公司追求成本最 小化和利润最大化的利益驱动，相当多的国外企业在生产经营各个方面，主动推行本土化战略。
2.5.1零部件生产的国产化
零部件生产的国产化途径主要有三条：一是国外企业自身在华投资项目的纵向一体化，二是 积极培育当地供应商。这种方式可以充分发挥当地产业配套能力，减少跨国公司的投资。三是主 动引进国外供货商在华投资为其配套。
2.5.2人才当地化
国内专家认为：国外企业经营已从出口贸易、在国外建厂生产制造发展到开发当地智力， 国外企业不但要利用当地人才，而且要利用当地智力。许多来华投资的企业从创立伊始就把人才 当地化纳入其发展战略。
2.5.3设计与研发的当地化
由于著名国外企业纷纷进入中国，使得中国成为全球竞争最为激烈的市场之一。为了在竞争 中立于不败之地，一些国外企业陆续在中国设立研发机构。 国外企业在国内研发机构的组织形式一般可分为三种：外商投资企业内设式、外设式、 合作式。在国内研发活动的分类也可以分为三类：创新型研发、适应型研发和专用技术型研发。 从目前在华设立的研发机构研发领域看，后两种类型为主，创新型研发较少。
2.6投资战略差异
由于国外企业在经济类型、经营规模、创新能力以及所在国别和文化背景的差异，它们 的投资战略也呈现较明显的不同。
2.6.1技术战略差异
据调查，欧美倾向于投资科技含量高、产业带动和辐射力强的企业，其在华子公司往往是该 产业的领头羊。美国摩托罗拉、德国西门子、法国阿尔卡特、芬兰诺基亚等一批世界一流的电子及通信设备制造厂商也云集中国，纷纷与中国同行业的一流企业强强结合，创建了一批极具生命 力的合资企业，日本在华投资的绝大多数投资项目不论在工艺技术上、还是在市场调研上都较成 熟，其投产开业后的经济效益与可行性分析中的目标相差不远，然而其技术含量尤其是高科技核 心技术含量要明显逊色，多数企业"加工组装有余，研究开发不足"。
2.6.2行业战略差异
从投资项目的产业结构看，美国注重服务业投资，欧盟和日本更侧重于制造业投资。从投资 的工业结构看，美国项目集中在重化工（如化工、机械、电子电气仪表及通信设备）等行业，其中 投资比重最高(16%)的是电子电气仪表等IT领域，在高风险的石油勘探开发等能源工业投资项 目也不少，而在轻工服装业投资项目仅占1/3；日本在轻工服装投资项目比重最高，达53.5%，而 在重化工领域的投资比重只占1/4，且以家用电器和办公用品为主。如日本著名的电子电气公司 松下、东芝、佳能、三菱、三洋、日立、索尼等几乎全部有投资，并已形成相当大的投资规模； 欧盟则以电子电气及通信设备、机械、化工、汽车与零部件、医药及医疗器材等行业为投资重 点，其中汽车与零部件行业进入最早，投资额也最大。
2.6.3战略调整差异
由于地缘优势和文化背景等原因，日本和美国进入中国最早，欧盟次之。经过第二阶段大规 模的投资扩张后，目前各国正处在对华投资的战略调整阶段。各国在华战略调整的做法也不尽相 同。
2.6.4本土化战略差异
尽管本土化战略是各国公司在华投资共同采取的战略之一，但不同国家在实施该战略尤其是 实施人才本土化战略时表现也不相同。
2.7资本经营战略
国外大企业的发展道路及经营方式的转变，揭示了企业发展的一般规律和趋势。20世纪70年 代以前，跨国公司虽然已开始进行资本经营活动，但规模不大，资本经营的手段也限于上市及兼并、收购等为数不多的几种，而且这种兼并、收购活动多充满敌意，显现出"大鱼吃小鱼"的 残酷性，在这一阶段，企业总体上是以产品经营为核心，主要通过企业的自身积累不断进行生 产能力的扩张，实现跨国经营和规模经营，提高企业竞争实力，建立竞争优势。进入90年代以 后，企业发展的外部环境发生了显著变化：一是生产要素货币程度提高；二是金融业全球化、一 体化和自由化趋势的发展。外部环境的这些新变化，为企业在全球范围内进行资本经营活动 创造了优势条件。企业可在一系列的约束条件下实现生产要素资本的最大化。这些约束条件 包括市场环境条件(政策、市场竞争度、税收等)、时空条件(企业的区位、产品的生命周期、企业 自身周期和经济周期等)、要素投入条件(技研开发费用、劳动生产率和技术装备等)以及资本的 约束条件(企业原始资本大小等)。在传统经营方式中，企业的发展无疑受限于这些约束条件；而 通过资本经营不仅可以在约束条件下实现资本最大化，而且可能会突破这些约束的配制，从而 进入一个更加宽广的经营舞台。在实践中，企业通过兼并、收购等资产经营方式寻求外部扩张 已日益凸显出其重要性。国外企业正是根据外部有利的经营环境，实现了从主要依靠产品经 营、产业发展到资本经营和产品经营并重这一经营方式的转变。可以说，如果不借助资本经营 的手段，在这一阶段国外企业要想谋求发展是难以想象的。因此，企业必须顺应经济发展的潮 流，转换经营思想和理念，在不断发展产品经营的同时，高度重视资本经营在企业发展中的作 用。而且，随着金融资本和产业资本结合的程度越来越高，企业进行资本经营的手段越来越多。 例如，企业可以利用庞大的、宽松的资本市场通过发行高利率债券等各种方式筹集资金，达到 兼并、收购目的，甚至能够以小博大。此外，随着企业资产所有权和经营权的需要，有些企业 也乐意被经营有方的大企业兼并，因而更多表现出两厢情愿的倾向。如波音和麦道、花旗银行 和旅行者，埃克森和美孚石油公司、奔驰和克莱斯勒、摩根和大通银行、通用电气公司与霍尼韦尔公司等之间的兼并，已很难说清是谁吃掉谁的问题，与其说它们是兼并，倒不如说是强强联 合更为恰当。资本经营作为产品经营发展到一定阶段后的一种创新经营形式，是企业超常规 发展的主要手段。一般说来，企业要发展不外乎采取两种主要途径：一是内部扩张，通过内部资 本积累，不断投资新的项目和业务，走内涵式发展道路；二是外部扩张，通过兼并、收购、联合、 重组等手段，把已有的企业或业务合并起来，以迅速扩大经营规模。企业如果单纯依靠产品经 营手段，只能按常规速度发展。国际级大企业在发展到一定阶段，并且外部经济环境比较有利 时，通常更多借助于资本经营进行外部扩张，使企业获得超常规发展。企业进行资本经营，把产 业资本和金融资本很好地结合起来，企业规模就可呈几何级数增长，值得注意的是，自20世 纪90年代以来，以国际级大企业为代表的企业为寻求在全球范围内的支配和垄断地位，更是 通过强强联手、跨国兼并来不断壮大实力。由于大企业实力强大，它们可以在更大规模、更高层 次和更广的领域上开展资本经营活动。由于起点、基础相差悬殊，发展中国家靠企业自身积累 来追赶国际级大企业的道路很难行得通，只有借助于资本经营活动才有可能在短期内完成后 来居上的历程。从战略上看，国际级大企业的发展，主要有两种可供借鉴的模式 ：一类是以欧美跨国大公司为代表的发展模式，这些跨国大 公司大多是经历了一个循序渐进的过程而发展起来的，在长期的发展过程中已经积累了雄厚 的实力，可认为是一种先发型企业，其资本经营活动较多表现为通过吸收相关业务发展主导产 业，形成核心竞争优势，以确保其在某个行业中的国际霸主地位；另一类是以20世纪70年代日 本和80年代韩国的跨国公司为代表的发展模式，这些后发型企业没有按照欧美生产型跨国公司 的路径走，而是选择了一条超常规发展道路，创建了综合商社型的跨国公司发展新模式。这些 企业为在短期内崛起成为国际级"航空母舰"，往往加大资本经营力度，并进入相关或多元化 领域借以壮大企业经营规模。