从丰田案例看研发组织设计原则
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矩阵的两个维度
任何研发或技术服务组织都存在矩阵组织的两个维度，横向是客户导向的、以项目为基础的组织，纵向是技术导向的、以专业为基础的组织。这两个维度之间可能存在的矛盾包括：
项目经理倾向于开发尽可能完美的产品，以扩大产品的销量，因此可能导致产生很多功能相近、但各不相同的零部件，而从控制成本的角度，需要在不同产品之间尽可能的共享技术和零部件。
项目经理倾向于独占项目人力资源，而专业部门的经理则需要考虑有限的资源如何满足多个项目的需求。
处理好这些矛盾，需要定义明确的管理职责、流程和绩效，也需要有效的信息共享和沟通，以及人员能力、企业文化和价值观的支持。
在丰田，主任工程师(重量级项目经理)对顾客需求、产品价值、整车的技术指标和规格、成本目标、
产品规划、项目进度负责，是每个新车型的主人。专业部门(车身、底盘、发动机等)的经理负责工程师的选择和培养、专业知识的管理、通用零部件的协调、人力资源的管理。
为了保证在不同车型之间共享零部件以降低成本，丰田按照不同的车型平台把研发组织分为三个开发中心，后轮驱动的车型开发放在第一中心，前轮驱动的车型开发放在第二中心，雷克萨斯车型开发放在第三中心。以车型平台相似性组织开发中心，有利于实现不同平台之间的零部件共享和控制开发成本。开发中心的负责人管理所有的专业部门和开发项目，以促进专业之间和项目之间的协调。另外，丰田还采用了主任工程师的层级结构(即大项目经理管理小项目经理)，以促进项目之间的技术共享。
除了组织设计和职责定义，丰田还提倡客户第一、尊重主任工程师、培养具有协作意识的专业经理、尊重知识和经验的企业文化，来保证矩阵组织的高效运作。在丰田，培养一个主任工程师一般需要12年的时间。
我认为，企业共享的产品和零部件数据库、企业级的项目计划和资源管理平台，也有助于平衡矩阵组织的两个维度。
技术能力的深度和广度
专业分工的细化有利于知识经验的积累和工作效率的提高，同时也会带来大量的协调问题。而且，工程师的知识面过于狭窄，不利于全面、系统的分析和设计产品，也影响产品的整体优化。
在90年代初丰田研发组织调整的过程中，就将原来的车身工程部和内饰工程部整合到一起，以拓宽工程师的知识面，减少专业之间的协调。
平衡工程师技术能力的深度和广度，需要考虑企业的技术策略，对于相对比较成熟的技术，可以考虑拓宽技术能力的广度。而对于新技术和核心技术，则可以考虑增加技术能力的深度。
扁平化与管理幅度
丰田在90年代初对研发组织调整的动因之一，就是因为原有的组织结构的管理协调难度太大，主任工程师需要在12个大专业部门和48个小专业部门之间进行协调，专业部门的经理往往要同时管理15个项目，导致组织运作的效率越来越低。
因此，丰田才将一个大的开发中心(7000人)分解为三个小开发中心(1500-1900人)，以提高沟通和协调的效率。调整之后，每个工程师只需要在6个大专业部门的15个小专业部门之间进行协调，每个专业部门的经理一般只需要同时管理5个项目，提高了沟通和协调的效率。
由此可见，由于管理幅度的限制，必须通过组织分解来降低管理的复杂性。而组织分解往往带来管理层级的增加。也许解决这一矛盾的途径在于改变思维模式，突破传统的命令和控制的观念，而代之以自治的团队。而团队和团队之间的联系则通过网络化的社区来实现。组织之间的联系不是通过强权来实现，而是通过共享的价值观、系统思考和市场化机制来实现。
技术创新与项目风险
丰田原有研发组织的问题在于，很多
产品开发项目为了应用新技术而进行零部件的开发。而新技术和新零部件的开发往往具有较大的风险，可能影响新产品的上市时间。于是，丰田引入了第四个开发中心(4000人)，负责其它三个中心可以共享的零部件的开发。除了零部件开发，丰田还保留了1000多人的技术研究和开发队伍。使得整个丰田的开发体系层次更为清晰。
平衡技术创新和产品开发项目风险的关键在于建立层次化的研发体系，并通过技术和产品开发路线图(Roadmap)对技术
研发项目、产品开发项目、以及两者之间的结合进行规划。这样一方面可以持续的跟踪和开发新技术，并应用于新产品，以增加产品价值，另外一方面也将技术开发的风险从产品开发项目中分离出去，保证新产品的投放时间和成本控制。