通常，我们可以把他们分成四个层次：
总经理
人力资源经理
直线经理
员工
当然，每个企业的实际情况都有所不同，有的企业层级更多一些，比如，副总等级，主管等级等。但这并不影响我们分析问题，因为这些等级在这里都可以对号如坐。
二、绩效管理中的事
绩效管理中的事比人复杂一些，毕竟绩效管理是一个比较系统的工作，牵涉的工作面比较广泛，不是三言两语能够说得清楚的。尽管如此，我们依然可以把他们切成几块，像切生日蛋糕那样，所不同的是，绩效管理这块蛋糕没有生日蛋糕那么容易吃到，甚至很难！
这里，根据绩效管理的思想，我们把它分成以下三个阶段：
1、绩效管理的导入。
2、制定适合企业现状的绩效管理方案。
3、绩效管理的流程。包括：设定绩效目标；绩效沟通与绩效辅导，建立员工档案；绩效考核与反馈；绩效管理的诊断与提高。
三、绩效管理中的人和事
绩效管理中的人界定清楚了，绩效管理中的事也概括出来了，下面就来谈谈如何使这些人和这些事更好地匹配，以使绩效管理被正确地执行，更好地发挥作用。
谁来导入绩效管理？这项工作的提议因企业而异，有的企业是由总经理提出的，总经理通过各种渠道了解到绩效管理是个很好的管理工具，能帮助企业提高管理水平，于是责成人力资源经理研究实施方案，而有的企业则是由人力资源经理提出的，人力资源经理在工作的过程中经常或主动或被动地接触绩效管理，逐渐对其产生了兴趣，萌生了实践的冲动，于是向总经理建议，于是就开始导入。
其实，谁提议并不重要，无论是谁提议，只要绩效管理这项工作被获准在企业实践，导入的责任就最终落在总经理的身上。
为什么这么说？也许你会说，总经理那么忙？又是忙着抓订单，又是忙着组织生产，哪有时间亲自管这个事？是的，总经理都很忙，但绩效管理并不是给总经理来添乱的，相反，成功操作绩效管理，反而能够最大程度地解放总经理，使他们从繁忙的事务性工作中脱身，不必深入到每个工作的具体细节去进行过细管理。另外，绩效管理是一项涉及企业整体的工作，总经理的特殊身份使得他们有责任更多地站出来，对之表示支持，为之摇旗呐喊，以促使这项工作得以顺利开展，并不断向更好的方向发展。
实践也表明，总经理参与的越多，绩效管理工作开展得就越顺利，直线经理执行得就越好。
所以，总经理应当仁不让地担负导入的责任，不但要导入，更要在导入之后做更多的工作，以保证在其执行中不流于形式。
谁来制定适合企业现状的绩效管理方案？
自从有了绩效管理的概念以来，它就被列为人力资源经理的职位内容之一，而且占据重要位置，被置于核心。
也就是说，绩效管理是人力资源经理的重点工作之一。这里，有一个问题必须界定清楚，绩效管理是人力资源经理工作的核心，但不表明所有的绩效管理工作都由人力资源经理来做，比如制定员工的绩效目标，建立员工的业绩档案，这些具体的工作并不是人力资源经理的工作内容。
对人力资源经理来说，他们的角色更多地被定位在技术方面，比如理念的宣传，方案的制定，工具表格的提供，操作过程中有关问题的咨询服务等，这些技术性比较强的工作一般由人力资源经理担当。
所以，作为绩效管理技术方面的专家，人力资源经理承担企业绩效管理方案的制定责任，在方案制定的过程中，他们还应该恰当地将绩效管理的理念、技巧和方案传达给直线经理和员工，使他们认识和了解绩效管理，帮助他们掌握更多的技巧和方法，提高他们的绩效管理能力，这样做将更有利于绩效管理方案被理解和执行，不断得到修整和提高。
另外，方案制定了，并不能保证方案就一定能被正确地理解和执行，毕竟绩效管理是个复杂的系统，稍有不慎就可能流于形式。所以，人力资源经理应在方案执行的过程中不断地深入到每个部门，与直线经理建立绩效合作伙伴关系，与他们保持持续不断的沟通，了解他们的绩效管理工作进展情况，为他们释疑解惑，使绩效管理成为他们更加高效工作的工具，不断朝好的方向发展。
谁来执行绩效管理的流程？
当导入了绩效管理并制定了方案之后，接力棒就传递到了直线经理的手中，直线经理能不能把接力棒传递下去，就看他们能否更好地理解和执行绩效管理流程了。
直线经理是绩效管理的中坚，上对企业的绩效管理制度负责，帮助企业提升业绩水平，下对部属员工的绩效发展负责，帮助员工提升绩效能力。所以说，直线经理的
执行力尤为关键。
那么，直线经理的执行力是否足够强体现在哪里呢？就是体现他们对绩效管理流程的执行力度上。
一个完善的绩效管理系统，有四个大的工作程序，分别是：绩效计划——设定绩效目标；绩效沟通与辅导；绩效考核与反馈；绩效诊断与提高。
在这四个工作程序当中，直线经理都是和员工一起，作为员工的绩效合作伙伴，与员工时刻保持绩效沟通，帮助和辅导员工提高绩效能力，对员工进行公平公正的考核，把考核结果通过面谈的方式反馈给员工，帮助员工正确地认识自己的优点不足，在帮助员工提高的同时也不断提升自己的绩效管理能力，和员工共谋发展，共同进步。
当直线经理完全地履行了绩效管理的责任，严格地执行了绩效管理的程序，企业的绩效管理就真正地落到了实处，相信，企业也一定因此获得更好的发展。
同时，绩效管理程序的另外一个重要角色——员工的作用不可忽视。
在绩效管理程序中，员工不是被动的接受者，而是他们自己绩效的主人，拥有并产生绩效，他们不但接受经理的指令，更向经理反馈绩效信息，与经理一起制定目标，与经理一起沟通绩效问题，向经理寻求支持和帮助，在经理的指导下，不断提高自我绩效管理能力。牛津管理评论[oxford.icxo.com]
所以，绩效管理流程不是经理对员工的单向行为，而是由经理和员工共同执行的。
结束语：绩效管理说到底就是一个合适的人做合适的事的过程，当企业真正把这二者恰当匹配起来的时候，绩效管理的成功就有了可能！