供应商成本降低有助于控制成本
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成本方面，从我们供应商角度来说，我们能做哪些东西，我们的价格比别人低，为什么。在低的价格来的时候是不是合理的，因为哪些原因，我的核心竞争力在什么地方，我的价值竞争力在什么地方，我的价值竞争力是不是能够真正的持久存在，现在存在，不能持久，我们管理者能做哪些东西，能够让它持续的发展下去。
刚才其实谈到，我只有的一套想法当中，会对一些产品进行分类，我觉得中国现在这个时代已经不是简简单单的我的成本比别人低，作为一个竞争的条件，来取得订单，我们可能是要变化的，就像我们政府领导一样的，所谓的产业结构调整。是我们最基础的东西，不是我们最重点的打败天下无敌手唯一的东西了。
其他的我们也要做改进。比如说我们的管理成本，我们的生产效率怎么提高。我们进一步的，我们要生产出好质量的产品，我们还有哪些不足，我们在原材料方面有哪些不足。这些方面有很大的瓶颈点，这些瓶颈点应该怎么克服，一个人克服不了，应该做怎么样的联盟。和我们的主机厂，和我们的同行，和欧美的竞争对手，怎么进行一个互动和沟通，达到一个双赢。
其实我们也看到了所谓的精益，就是怎么把你加工工艺也好，管理流程也好，进行一个优化，这方面其实台商可能做的比较好。这方面我们中国供应商还有很大可以提高的空间。我还一直在强调，在这方面怎么有一个体系形成，能够不断的持续的自我反省，自我提高，我们的产品能够始终保持在世界的成本有竞争性的水平。这方面也是非常重要的一点。
大部分的主机厂的要求，质量满足要求，成本要有竞争性。今天谈到两个东西，一个是CMT的物流，一个是提供信息的管理平台，主要的作用就是考虑物流，服务。还有开发的时间的问题。我们提供建议大家换一个方位思考，我们提供的不简简单单是一个产品，我们提供整套的服务，我们提供整套服务的目的，就是帮助整机长能够减轻它的负担。我们多做一点，主机厂少做一点，我们多做一点管理成本肯定是主机厂低的。这方面你做的稍微好一点，比竞争对手稍微好一点，我相信主机厂是非常欢迎的。不光是物流考虑这些库存啊，考虑怎么送过去的安全。还有一些延展的服务，这些物流平台，在支出，在报价的时候，是不是把这一层考虑进去，因为毕竟影响了你的服务质量，影响你的成本。我们必须把这种全方位的服务意识，比别人做得好一点，可能我们竞争的这个能力就会比别人高很多。
最后还有一点，我想强调一下我们的技术。这方面其实是我们中国供应商这方面应该是有很大提高空间的，这个对比印度，印度他们的技术方面投入比较大，我不敢说他们的效果好不好，但是我知道他们的工程师从几个方面，从接受产品行业当中的最新的技术信息这方面比我们中国做得好。从他们去介绍和推广新的技术，新的信息这方面，比我们做得好很多。我当时在长安福特的时候，在国产化第一个发动机的时候。有一个排气管，当时找了一家台商的企业，他们给我们报的价格，大概可以省10% 。这个企业给我印象比较深的，我把我们德国技术中心的人员，管这方面的专业人员请过来，我组织了专业人员的技术研讨会。探讨了以后，不到三天这家台商给了我们一个建议书。比如说你这个连接A2的改成A3，我就不用买新的刀锯了，这样可以把我的成本省掉10%。我们开电话会议啊，最后我们说服了我们的设计人员把它改过来了。最后这个订单就变成了我们昆山的厂家了，这个成本降低了更多。这个厂家做的产品，经过小批量认证以后，非常的稳定。刚开始一年两三万台发动机。但是到了八个月以后，我们南非一年三十万台，同样产品的订单，马上转到它那边了。他也很高兴，批量一下子达到了。所以这个也是非常重要的一点。