集权采购降低采购成本
作者: 来源: 文字大小:[大][中][小]
一、集权采购
（一）一般意义上的集权采购
在一些集团公司或者政府部门，为了降低分散采购的选择风险和时间成本，除了 一般性材料由分公司采购外，对于某些大型机电设备等由公司本部负责集权采购，也就是一般意义的集权采购。
（二）实际操作中的集权采购
但在实际的操作中，总公司为了压缩分公司的采购主动权，防止分公司与供应商串通，将所有的物料统一将由总公司集中采购，被称为集权采购。
二、集权采购的优点
（一）降低采购费用
共同利用搬运工具及仓库等而减少费用。
（二）采购单价便宜
集中购买，供应商会提供价格优惠，使得物料的价格便宜。同时，采购准备的时间和费用减少，工作效率提高。
（三）间接费用减少
物料采购所负担的间接费用包括订金、运输费、搬运费、质检费等，采购的数量越多，平摊到每一件物品的采购费就大大减少。
（四）大量采购
材料价格可以随着采购批量的不同有很大的变化，根据联合采购企业的不同情况，汇集成大量采购；在不同的企业间，把部分同类零件标准化，转换成大量采购。
（五）降低采购价
共同利用人力工资低的地区，或开工率不足的机器来制造产品，以进一步降低采购价。
（六）
采购成本
对于采购成本而言，集权采购有利于：
● 降低采购价格；
● 减少采购行政支出；
● 防止集团内部为了采购而相互提价。
三、集权采购的实施
实现集团采购业务集中管控的业务需求，集权采购包括以下几种典型模式的应用：集中定价、分开采购；集中订货、分开收货付款；集中订货、分开收货、集中付款；集权采购后调拨等运作模式。采用哪种模式，取决于集团对下属公司的股权控制、税收、物料特性、进出口业绩统计等因素，一个集团内可能同时存在几种集权采购模式。
（一）集中订货、分开收货、集中付款模式
集团总部或采购公司负责管理供应商及制定采购价格等采购政策，并且负责采购订货工作。分支机构提出采购申请，总部集团进行汇总、调整，并根据调整结果下达采购订单，发收货通知单给分支机构；分支机构根据收货通知单或采购订单进行收货及人库；前者汇集后者的人库单进行与外部供应商货款结算，并根据各分支机构的入库单与分支机构分别进行内部结算。
（二）集权采购后调拨模式
集团总部或采购公司负责管理供应商及制定采购价格等采购政策，并且负责采购订货工作。分支机构提出采购申请，前者进行汇总、调整，并根据调整结果下达采购订单，总部集团完成后续的收货、人库、外部货款结算处理。之后，根据各分支机构的采购申请，总部集团启动内部调拨流程，制定调拨订单并作调拨出库，后者根据调拨订单作人库处理，两者最后作内部结算处理。
四、集权采购实施案例
【 案例 】
某手机厂商每年的全球采购费用达到180亿美元，但在公司内部设立有个人通讯、全球电讯方案、宽带通信、专业无线通信、半导体及集成电子系统六个事业部，每个部门都有采购权。由于权利过分下放，使得控制的难度加大。
2009 年开始，变部门采购为集权采购，将有一个总的 CPO （首席采购官）直接向 COO 汇报情况。
案例分析：
某手机厂商集权采购的优势体现在可以在基站、对讲机、手机等共用的部件上加大与供应商的谈判力度；同时也能就技术问题进行更好地沟通，从而降低了企业的采购成本。
【 案例 】
某集团是一家大型国际采购集团。由于该公司下属子公司很多，虽然有共同需求，但需求落地的时间区间不同。每次集团需要做采购预算，提前了解下属子公司的需求总量（估计），然后与供应商签订采购协议（无需精确到具体订单）。比如承诺 1 000万元的采购总额，以此来获得价格折扣和其他优惠条件。但是由于集团集权性不强，当子公司需求确实即将发生时而是没有选择上报给集团，各子公司打着集团的旗号各自向供应商采购。
因此，某集团内部各自争斗供应商资源，在内部大打价格战，某集团一时成了供应商的宠儿。但同时，由于内部价格争斗，也导致采购原材料比市价多一个百分点。由于企业的庞大，一个分公司多一个百分点，导致该企业年成本多付出了 100 多万元。
某集团管理层认识到问题严重性，集团随即成立了虚拟的采购监控中心，负责统一协调采购事宜，将管理采购预算、
采购谈判等收归集团中心。各分公司仅留有采购跟单的权利。一年下来后，该集团采购原料价格降低了一个百分点，为该企业挽回了 100 多万元成本。
五、集权采购的雷区
在公司整合、经济一体化的形式下，分散采购无法体现规模效益和满足全球化的要求。但是，规划、运用不当，集权采购往往会弊大于利，其弊端如下。
（一）集权采购会引发集团部门利益矛盾
在集权采购的各个环节中，各部门会维护自己的利益而引发诸多矛盾。
( 1 ）子公司、分部认为分散采购有供应商选择权，灵活度高，利于快速应变；集中采购虽可带来价格优惠，但灵活性低，损失可能更大。
( 2 ）设计部门为更快开发新产品，需要反应速度快，倾向于用小供应商。
( 3 ）生产部门希望质量、交货稳定，更倾向于大公司。
( 4 ）采购部门更看重价格，而价格最低的供应商往往难以满足设计部门的要求。
（二）集权采购必须把握度
1 ．集权采购的度
集权采购的度，即一类物料，到底是全部归总部集权采购，还是适当授权，灵活处理。如何才能做到集中与灵活，总部与分部则需要一段时间的磨合和总结，不能期望一跋而就。即使是模式定下来之后，随着采购额、供应商、合作方式、公司战略的变化等，也要及时调整集中与灵活的比例。
【 案例 】
集中采购不是铁板一块，也不是万能药
某公司原来是大型私营企业，目前与美国一家公司合资，全国有两个基地共 8 家工厂。公司 3 月份开始在集团成立采购中心，准备集中采购。等确定了组织架构后，接下来就是确定集权采购的对象。
该公司大的原材料就几百种，需要经过详细的数据分析、现场访问才能敲定集中对象，不是老总们拍脑袋就能定的。
该公司是食品行业，大宗物料比如粮食占采购额的 20 %。每年的采购额为几亿元。按理说这类采购项应该集团统一采购，但实际上采购渠道有三种：一是和中央直属粮库签大合同；二是和当地私营个体户签小合同；三是当地农户直接往工厂送。三级合同相结合，既有集中，又有灵活，较好地兼顾了总部的价格要求和工厂的灵活性需求，避免了集权采购铁板一块、从极端分散向极端集中单方向移动。
但是，真正头痛的是一些零散物料，例如生产车间用的五金零配件。一种方式是整体外包，找一个有实力和专业的五金供应链管理公司来实行集团采购。但是这类公司不愿意做此类五金配件等，虽说这些杂七杂八的物品，每年也有数千万的采购额，但是品种太多、量相对小、规模效益不明显。如果找个当地的小五金商店，他们又缺乏资金实力和供应链管理能力，加上路途比较远，管理起来会比较麻烦。所以该公司暂时保留基地采购的做法，等机会成熟后再探讨集团统一采购的可行性。
2 ．集权采购的组织架构
集权采购的组织架构、具体做法，则取决于要实现的目标、任务、公司文化和整体组织结构。例如有的公司采用委员会的方式，由采购、设计、生产等关键部门组成委员会，就具体的采购对象决定集权采购的方式；有的公司则由采购额最大的那个子公司或分部牵头，协调别的分部；有的公司则成立公司层面的集权采购部，把供应商选择、合同权全部收归公司层面，分公司只有执行权。