组织采购中心的关键问题
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组织采购中心要考虑两个关键问题，其一是组织需要投入的资源中有多少必须是自己制造生产（如垂直一体化的程度），其二是与供应商的关系如何（如供应商数量和与不同供应商的关系特征）。
1、自制或外购的决定
对于任何组织来说，自制或是外购的决定是关键性、战略性的问题。垂直一体化是获得重要资源的众多战略之一。自己制造生产的首要问题是市场需求在快速变化，而企业的技术更新速度却相对缓慢；另一问题是高度后向垂直一体化的企业会忽视员工的创新能力，而员工的创新能力是企业取得市场竞争力的前提条件。
曾经有段时期垂直一体化在产业中的运用大幅度下降，大量组织越来越依赖于有创新能力的供应商，实践证明供应商有助于产品的有效开发和推广。若组织决定采用外购，那么失去对供应商的控制被视为一大弊端。然而经过多年的探索，组织找到了一些控制供应商的方法，如战略联盟、共同投资、合作开发项目、贷款和信用担保等，这些“准一体化”扮演着垂直一体化相同的角色。
2、与供应商关系的决定
如何处理与供应商的关系是组织购买中心面临的另一关键问题。在处理以供应商关系时，有两种截然相反的有效方法。
其中一种为敌对关系，即组织与供应商的关系是零和关系（即一方赢，另一方失败，没有中间状态）。因此组织购买管理中的一个主要问题是供应商之间的竞争，组织从一个供应商转向另一个供应商，从而获得尽可能低的价格。
采用类似战略的组织应避免过分依赖于某一个供应商，要经常转换供应商。采用与多种渠道、多种来源的供应商合作的策略是有效的采购策略。采用这种采购策略的组织必须与其供应商保持相当的距离，与供应商的关系是一种敌对关系而不是合作关系，这被称为有效采购的传统观念。
另一种与供应商的关系为合作关系，即组织与供应商的关系不是零和关系，双方可以通过相互适应获得利益，实现双赢。这种采购战略与传统的采购战略截然相反，它能得到认同的主要原因是通过与供应商合作，同样可以拥有传统采购战略的优势，甚至能实现更有效的采购。价格只是采购过程中的一项成本，但通过与供应商的合作，可以降低其他相关成本。
3、供应商网络的决定
发展与供应商的良好关系能取得许多经济效益，如果供应商之间能协调彼此的活动，那么能获得更多的潜在利益。每一种关系都体现在包含众多不同关系的关系网络中，每一种关系的变化将导致其他关系的连锁反应。因此，如何协调供应商间的关系，形成有效的供应商网络是组织购买中心面临的又一关键问题。分析组织供应商及关系网络中的供应市场，对于组织是很有好处的。日本的汽车制造商提供了这方面的例子，他们仅依赖于少数供应商，并把他们不同层次的供应商归为一个分层结构中。如丰田汽车公司与少数一级供应商直接建立关系（不超过200家供应商），这些供应商负责建立包含其他层次的众多供应商（大约4000家供应商）的网络结构。供应商网络结构的组建方式是日本汽车制造商获得市场竞争地位的关键因素之一。