如何有效构建现代企业的人力资源管理体系
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知识经济时代是一个人才主权时代，也是一个人才赢家通吃的时代，知识型员工与职业企业家将成为企业价值创造的主导要素，具有对剩余价值的索取权。进入才智时代，
人力资源管理的核心任务是构建智力资本优势并保持这种优势的独特性。因此对于现代企业来说，如何有效地构建现代人力资源管理的体系，并发挥人力资源管理的优势尤为显得重要。本文将重点对人力资源与人力资源管理观念的树立、现代人力资源管理职能与体系的认识及如何有效构建现代人力资源管理的体系进行一些初步的探讨，希望能对广大企业的领导及专业从事人力资源工作的经理人士有所帮助。
一、 人力资源管理的认识
人力资源管理可分为传统的人事管理、人力资源管理和战略性人力资源管理（人力资源的开发与经营）三个阶段。
在传统的人力资源管理阶段，企业的人事管理职能主要是制度的执行，即按照国家劳动人事政策和上级主管部门发布的劳动人事管理规定、制度对职工进行管理，人事部门基本上没有对制度的制定调整权，难以根据实际情况对管理政策和制度进行及时调整。人事部门在企业中的地位不突出，趋同于一般的
行政管理部门，更多地关注于事务性的管理，其管理的形式和目的是“控制人”，并不关注个人的绩效，人在企业不被看作可待开发的资源。目前我国大多数企业基本上都处在这个阶段。
人力资源概念最早是由美国管理学大师彼得•德鲁克（Peter F• Drucker）在20世纪50年代提出来的。此后数十年间，人作为一种重要的资源，受到企业的空前重视，专门的人力资源部门在企业出现，能够将其他部门视为人力资源部门的客户，来提供诸如招聘、培训、考核等具有一定技术含量与标准作业流程的人力资源服务，并开始关注员工个人绩效的管理。在这个阶段，企业虽然意识到人是一种重要资源，但并不认为是战略性资源，在企业战略形成过程中，往往把人力资源的因素排除在外，人力资源部门也就成了企业战略的忠实执行者。这个阶段，人力资源管理是企业授权给人力资源部门的单独使用的工具，而人力资源管理工作的好坏也缺乏一套可衡量的标准。我国目前只有少数企业（主要是民营企业）的人力资源管理处于这个阶段。
战略人力资源管理产生于20世纪80年代中后期，近一二十年来这个领域的发展令人瞩目。对这一思想的研究与讨论日趋深入，并被欧、美、日企业的管理实践证明为是获得长期可持续竞争优势的战略途径。相对于传统人力资源管理，战略人力资源管理(Strategic Human Resources Management，SHRM)定位于在支持企业的战略中人力资源管理的作用和职能。目前，学术理论界一般采用Wright & McMahan (1992)的定义，即为企业能够实现目标所进行和所采取的一系列有计划、具有战略性意义的人力资源部署和管理行为。这个定义突出了战略人力资源管理的四个基本内涵和特征：
(1)人力资源的战略性。企业拥有这些人力资源是企业获得竞争优势的源泉。战略人力资源(Strategic Human Resources，SHR)是指在企业的人力资源系统中，具有某些或某种特别知识(能力和技能)，或者拥有某些核心知识或关键知识，处于企业经营管理系统的重要或关键岗位上的那些人力资源：相对于一般性人力资源而言，这些被称为战略性的人力资源具有某种程度的专用性和不可替代性。
(2)人力资源管理的系统性。企业为了获得可持续竞争优势而部署的人力资源管理政策、实践以及方法、手段等构成一种战略系统。
(3)人力资源管理的战略性。也即“契合性”，包括“纵向契合”即人力资源管理必须与企业的发展战略契合，“横向契合”既整个人力资源管理系统各组成部分或要素相互之间的契合。
(4)人力资源管理的目标导向性，战略人力资源管理通过组织构架，将人力资源管理置于组织经营系统，促进组织绩效最大化。
目前，我国只有个别企业树立了了战略人力资源管理的观念，并在努力尝试建立战略管理人力资源管理的体系。
二、树立正确的人力资源观念
知识经济的一个重要特征，就是市场竞争的焦点将从资金、产品等有形资本的竞争转为无形的智力资本（Intellectual Capital）的竞争。一个企业中人力资源工作的有效性，已经成为促进企业发展的战略性因素。因此，如何正确地认识人、选拔人、培育人、用好人、激励人、留住人已经是现代企竞争来说是至关重要的。
劳动者（人力资源）在生产关系中的地位，随着人类社会的演进也已经历了四个发展阶段：
农业经济时代，土地是生产力的第一要素，劳动者被等同于没有思想的物体，是被另外一些掌握土地的人所利用的工具。 工业经济时代，资本成为生产力的第一要素，劳动者作为生产力的组成要素之一，受到资本拥有者的重视，但拥有资本的管理者希望劳动者象机器一样听话。后工业经济时代，智力资本对经济增长的贡献率不断提高，管理者意识到人是一种重要的资源，不仅仅是被利用，而是可以通过通过合理配置、有效激励、系统培育、潜能激发等手段使人力资源价值得到最大限度的挖掘与发挥。这个阶段，更多的还是强调对人的有效管理与控制。
知识经济时代，智力资本成为促进生产力发展的第一要素。管理者需要充分认识到，人作为智力资本的拥有者，与生产力的其他要素是存在明显的差别：人追求自我实现、自我发展。智力资本的拥有者逐渐发展成为管理的主体，管理者的角色应从管理控制逐渐转向引导和帮助。知识经济时代，树立正确的人力资源观念还要把握以下几点：
（一） 人力资源是一种战略性的资源。对人力资源的管理往往关系到企业的生存和可持续发展问题。其实，企业生存和发展的核心命题就是可持续发展。企业要获得可持续发展必须培育和不断强化自己的核心竞争能力。而核心竞争能力的本质就是承载在企业人力资源（资本）身上的核心知识和技能，以及对这些核心知识和技能的整合、共享及不断学习和创新的能力。下图就体现了人力资源开发与管理与企业可持续发展之间的关系：
一个企业拥有的内部资源主要分为人力资源和组织资源两大部分，其中组织资源包括物质资源、财务资源、信息资源、系统资源等，它是人力资源的附属部分，只有人力资源才识企业资源的主体，企业组织资源仅仅为人力资源提供了一个比较好的环境和结构。
（二） 人力资源是创造利润的主要来源。商品的价值是由两个不同性质的部分组成，即转移价值和附加价值，其中附加价值是商品价值对转移价值的差额部分，这部分价值由劳动创造，它是利润的真正的来源。IBM公司总裁T.J.Waston说过：“你可以搬走我的机器，烧毁我的厂房，但只要留下我的员工，我就可以有再生的机会。”
（三） 企业最好的、最优秀的人才是免费的，成本是非常低的，因为最好的、最优秀的人才为企业创造的价值和利润完全把企业给予他的待遇掩盖了，两者之间甚至相差几个级别。相反不好、不优秀的人才的成本是非常昂贵的，他们经常给企业带来这样或那样的问题，给企业带来潜在的损失远远大于其为企业创造的价值，因此招聘这类人才的成本和代价是非常高的。
（四） 知识经济时代是一个人才主权时代，也是一个人才赢家通吃的时代：所谓人才主权时代就是人才具有更多的就业选择权与工作的自主决定权，人才不是被动地适应企业或工作的要求。企业要尊重人才的选择权和工作的自主权，并站在人才内在需求的角度，去为人才提供人力资源的产品与服务，去赢得人才的满意和忠诚。人才不是简单的通过劳动获得工资性收入，而是要与资本所有者共享价值创造成果。所谓人才赢家通吃包含两个方面的含义：一是越高素质、越稀缺、越热门的人才资源将获得越来越多工作选择机会，其获得的报酬越高。二是拥有独特的人才资源优势的企业越具有市场竞争力，越容易吸引和留住人才。
知识型员工与职业企业家成为企业价值创造的主导要素，具有对剩余价值的索取权。这是人才主权的基础。人才的稀缺性，巨大的增值空间和人力资本投资的高回报性，使得资本追逐人才，人才选择资本，知识雇佣资本（比尔•盖次的出现是知识资本战胜货币资本的标志）。才智时代，人力资源管理的核心任务是构建智力资本优势并保持这种优势的独特性。
三、 现代人力资源管理的职能与体系
（一） 人力资源战略与规划。人力资源的战略与规划是人力资源管理的基础。人力资源战略上在企业总体战略指导下制定的企业人力资源发展的战略，包括企业人力资源的使命和价值观，人力资源发展的目标、方向、方针与政策等。人力资源规划是在人力资源战略基础上对企业未来人才的需要、供给，培养与选拔方式进行科学、整体的预测和规划，它是企业人力资源管理其他职能的基础。
（二） 人力资源管理的核心：价值链管理。人力资源价值链管理包括三个方面的内容：一是企业中哪些要素参与了价值的创造，这涉及到人力资源管理中价值分析问题。过去农业经济社会是劳动力和土地，现在社会是企业家、知识、资本和劳动。对这个问题的认识是人力资源价值链管理的基础；二是企业中这些要素创造了多少价值，这涉及到人力资源管理中价值评价的问题。采用什么样的价值评价标准和怎样进行价值评价是人力资源管理中一个最困难的问题；三是如何进行价值分配，包括分配的方式、分配的标准等。
（三） 人力资源管理的三大基本职能（3P）：岗位管理（Position）、
绩效管理（Performance）和
薪酬管理（Payments）。一个企业实施科学的人力资源管理，都离不开3P。3P中，各自的作用紧密相关，构成一个整体。岗位管理是所有人力资源管理的基础，当然也是绩效管理、薪酬管理的基础；绩效管理是3P中的难点；薪酬管理是人力资源管理成败的关键。
岗位管理包括岗位分析、岗位设计和岗位评估三个部分，岗位管理其实就是对企业员工成长的舞台的设计和管理。岗位分析必须建立在对公司现有的岗位和流程进行优化（岗位设计和流程设计）的基础进行，岗位分析的结果形成岗位说明书。岗位评价是评价各岗位在组织中的作用和价值。岗位评价的结果形成公司岗位层级体系和任职者职业资格体系。
绩效管理是人力资源管理中最令人头痛的事情。一方面，由于绩效考核指标的制定式一项非常复杂、繁琐的事情；另外，即使已经有了一套科学、易用的绩效考核指标体系，在评价中，仍难免会犯一些错误，由于绩效考评是对人的评价，它关系到所有被评价者的切身利益，所有的人都很敏感。所以，绩效考评中，除了要有一套科学的绩效考评指标之外，还应该实施培训，同时，要进行沟通、沟通、再沟通。绩效管理管理与传统的绩效考评有很大的差别，绩效考评仅仅是绩效管理的一个环节，绩效管理是一个包括计划、组织实施、控制与绩效改进（绩效管理的重点）的全过程的管理。绩效管理业经不仅仅是人力资源管理的职能，它更是企业战略管理的组成部分。
薪酬管理是企业管理成功与否的关键，薪酬管理要考虑到很多因素，比如企业发展的阶段、支付能力、所处的竞争环境等，而决定员工薪酬水平的主要体现在四个因素(薪酬设计4叶模型)，即市场、岗位、知识技能和绩效。企业进行薪酬体系设计还要遵循很多原则，比如战略导向、外部竞争性、内部一致性、员工贡献、经济性等。
（四） 人力资源管理的两大关键职能：员工成长管理和知识管理。人力资源管理的三大基本职能只是解决企业中人力资源为企业创造价值和实现自我成长与发展的一个良好的基础环境。企业中的人力资源管理还必须发挥两大关键职能的作用，即员工成长管理和知识管理。
员工成长管理涉及到员工的招聘、甑选、素质测评、配置、职业生涯设计、培训与开发等，它是涉及到企业中员工从招聘近来到员工从公司离开的一个全生命周期的管理，其中尤以甑选、培训与开发、职业生涯设计显得更为重要。
知识管理是知识经济时代对现代人力资源管理提出的新要求，它包括对企业人力资源个体、团队甚至整个企业组织的知识、技能、智商与情商的管理。知识经济时代要求对企业进行组织智商和组织情商的管理。其中，组织智商的管理过程如下：
（五） 人力资源管理的三大战略职能：
流程管理、组织管理和文化管理。对于这三大战略职能这里仅做简单的介绍。流程管理也就是在企业既定战略目标和对经营环境分析的指导下对企业工作的流程进行分析、设计和管理。组织管理是在企业流程设计的基础上为了保证战略目标的实现而设计的企业组织结构、管理模式和岗位配置、人员配置（定编、定岗、定员）以及在新的企业发展阶段和新的经营环境下对现有组织结构进行创新和变革等，广义的组织管理还包括对企业基本制度的安排，即法人治理机制，其涉及到对企业所有权、控制权和经营权的合理安排。文化管理是人力资源管理的最高层次，其涉及到对企业现有文化的分析和创建，构建一个包括企业核心价值、理念文化、制度文化、行为文化和形象文化等多层次、相互影响的文化体系，为员工和企业的发展创造一个比较好的氛围。企业文化管理还包括对企业文化的创新和重塑等。
（六） 现代人力资源管理的体系
以上分析了现代企业人力资源管理的各大职能及相互之间的关系，它们共同形成现代企业的人力资源管理的体系，如下图所示：
四、 有效构建现代企业的人力资源管理体系
人力资源管理的概念在中国的发展，基本上始于20世纪90年代初，而外资企业的大量涌入则是其主要的推动力量，短短十几年时间内，国内整体的人力资源管理观念与管理水平已有了显著的提升。但是，由于中国社会经济发展的不均衡，不同地域、不同性质的企业在管理理念上还存在着很大的差异：少数优秀企业已经建立起了人力资源开发与经营的管理体系，绝大多数企业则处于人事管理向人力资源管理过渡的阶段，并且还有相当一批企业仍未脱离传统人事管理的观念。帮助中国企业建立起有效的人力资源管理体系，在人力资源战略、策略、管理制度和人力资源技术等四个层次的建设上实现跨越式提升，是国内所有人力资源服务（咨询）机构面临的挑战与机会。前文分析过，对于现代企业，尤其是处于高速成长和发展中的企业，有效构建现代人力资源管理的体系非常重要。那么怎样才能在现代企业中有效构建人力资源管理体系呢。这里主要提出两点建议：
第一、 企业
中高层领导要加强对人力资源管理观念、理论的学习，树立正确的人力资源及人力资源管理的观念，同时在企业中要加强对员工的培训，强化员工人力资源管理的意识；
第二、 目前，很多企业中都缺乏人力资源管理的专业人才，人才市场上精通人力资源管理理论、有丰富人力资源管理经验，同时又懂得人力资源管理操作经验的人非常少，因此企业要有效构建现代人力资源管理的体系，最好请专业的人力资源管理咨询公司参与。世界著名的专业人力资源管理咨询公司有翰威特（Hewitt）、合益（Hay）、美世人力资源咨询（William Mercer）、美商惠悦（Watson Wyatt）等。国内比较著名的提供人力资源咨询服务的有北京外企太和、北大纵横、西三角、佐佑人力资源顾问等。这些咨询公司虽然提供的人力资源咨询比较专业，质量比较高，但是它们的咨询报价和项目运作成本比较高，一个普通的人力资源咨询项目至少是上百万的报价。另外，国内各地还有一些本土的专业提供人力资源咨询服务的公司，比如北京的和君创业咨询有限公司、深圳的硕旺人力资源产业有限公司、武汉的布朗德管理咨询有限公司等。这些公司对客户也能够提供专业的人力资源咨询服务，与前者相比它们最大的优点就是项目报价和运作成本比较低，深受广大中小型企业的欢迎。国内大多数企业在考虑运作成本时最好首先选择一家当地的人力资源咨询机构进行合作，如果势力比较强大的公司也可以首先考虑一家知名度比较高的人力资源咨询机构进行合作。这些公司一般都能够提供关于整体人力资源培训与咨询的服务，帮助企业快速便捷地建立起有效的人力资源管理体系，实现企业健康快速的发展。