中国知识管理典型应用模式
作者: 来源: 文字大小:[大][中][小]
第一种模式是建设专用的小系统。比如联想、EPSON，重点关注就是做知识库，把显性的知识有序化、体系化；建设专家库，把隐性的专家资源建设起来；同时建设CKO评价工具箱帮助知识主管、知识管理部门评价和激励员工。
第二种模式是建设传统系统顺带引进知识管理。有些企业是在办公自动化建设过程当中会引入知识管理的一些观念和方法，比如像海马建设kOA知识管理平台；有些企业是在个性化的业务系统引入了知识管理的观念，如大庆勘探院，它的很多工作都是课题项目导向的，项目运作过程中的知识应该怎么样去管理，这也改进了其业务系统的设计理念、设计方式，可以称为知识化业务系统。
第三种模式就是建设门户，这个模式得到了越来越多企业的关注。它有两种不同的做法，一个是不整合：没有对企业已有的系统去整合，只是关注非结构化的知识、企业里面的专家本体怎么样去管理，像青岛啤酒就建立了很多不同部门的知识频道，通过知识频道改进了部门与部门之间的知识传播模式。另一种是深度整合，不仅仅关注非结构化的知识本身，还关注与业务系统数据的深度整合。
第四种模式以信息系统知识化（建知识化应用开发平台）为目标的统一规划，分布实施，用全面的角度考虑未来信息系统的知识化，供这样的平台还可根据你的业务和管理的不断变化提供灵活的二次开发空间，满足业务和管理发展的需求。在知识化应用开发平台种封装了很多知识管理的应用机制和模式，方便企业更灵活地去做自主开发。
第五种模式是跨部门、地域的知识社区，在国外企业有好多成功例子，比如前面说的BP，国内企业也在不断引进这样模式，尤其是一些大型的集团企业有很多分支公司、分支机构，他们希望针对某个专业知识领域，能够建立跨部门、跨地域的知识交流的互动平台。
第六种模式是其它不同的个性化的KM专业应用，比如elearning、创新管理、专业搜索工具，都是一些个性化的专业应用。
不同的应用模式有特定的需求，解决特定问题，所以企业在推进知识管理应用的时候首先要思考应用模式，然后再思考功能上的解决方案，并配套以管理机制、知识梳理方法等。在长期的知识管理实践和研究中，我们同时发现一些基本的KM系统建设策略对于企业知识管理的成功推进具有很好的指导作用：
第一个策略，业务导向策略。关注的是知识管理对“我”、对我的部门有什么帮助，注重自己的业务工作过程中的知识沉淀。大庆勘探设计院做的课题项目知识管理就是用的这个策略，它关注的就是每个课题有哪些阶段，每个阶段会产生哪些文档的输出，并将它体系化地管理起来。
第二个策略，门户导向策略。不仅仅关注“我”，还关注“他”，为其它部门能提供知识传播和服务。不仅注重内管理还关注外服务，建立部门内外的知识传播服务网。像青岛啤酒就做了类似的频道，譬如人力资源频道就是人力资源部门对外展示自己，提供人力资源自助服务，把企业的培训资源集中化管理再传播的门户。
第三个策略，不仅仅关注“我”、关注“他”，还关注大家，以知识社区方式促进专业知识交流的策略。国外有些专家学者把组织模式分为四代：第一代是职能性的组织；第二代是流程导向组织，横向打通部门；第三代叫项目导向的，按照工作需求组建项目小组，工作完成之后就解散；第四代组织结构就是知识社区导向的组织结构，可见知识社区的定位很高，作用很大，尤其对于集团企业来说，它不但有集团公司的水平型的总门户，还有很多纵向部门型的门户、决策型的门户。例如HR管理专业的门户，纵向打通不同的HR部门，促进HR体系的人员进行专业知识的交流。
第四个策略，以知识地图促进核心知识标准化传播策略，它主要是关注企业的核心的战略重点性知识。在开店管理的例子中，我们发现开店管理对企业来讲就是非常核心的知识，如何将这些知识样通过知识地图等多种方式把它标准化、体系化，让它更好地传播就是它的关注重点，
第五个策略，共性功能和个性功能相结合策略，关注的是资源整合。我们发现在一些大型的企业中不同的部门会根据自身的需求开发一些功能应用，而且经常是重复开发。尤其是企业IT部门在规划的时候一定要考虑清楚哪些是通用功能？哪些是部门特色？哪些是可以整合的？如何去整合这种IT的资源，把共性资源统一开发、统一部署实施，在这个基础上做一些个性化的实施，就显得尤为重要。
不同的策略在企业该如何应用，要根据企业对业务的不同理解来推进。比如我们在某企业推进的1、2、3、4、5式的知识管理应用：要建立1大社区，为部门所有成员形成讨论互助的平台；建立2个门户，内部和外部门户；3种知识地图，岗位的、流程的、项目的；4类知识库，将制度流程、方法模板、业务文档、经验案例有效加以管理；5大流程，把工作当中的核心流程固化。清楚了未来要达到12345的目标，再围绕这个模式进行管理，这个思维方向就很清晰，也容易落地。