变革管理（Change Management）
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变革管理的定义
企业变革的核心是管理变革，而管理变革的成功来自于变革管理。变革的成功率并不是100%，甚至更低，常常使人产生一种“变革是死，不变也是死”的恐惧。但是市场竞争的压力，技术更新的频繁和自身成长的需要，“变革可能失败，但不变肯定失败”。因此知道怎样变革比知道为什么变革和变革什么更为重要。
变革管理（Change Management）意即当组织成长迟缓，內部不良问题产生，愈无法因应经营环境的变化时，企业必须做出组织变革策略，将內部层级、工作流程以及企业文化，进行必要的调整与改善管理，以达企业顺利转型。
变革管理的必要性
世界著名管理大师,彼得.德鲁克提出:“我们无法左右变革,我们只能走在变革的前面。”,“变革是无法避免的事情”。这种观点充分表明,环境是多变的,管理者必须不断地变革管理才能保证企业生存和发展。20世纪70年代到80年代,由于美国最大的汽车制造企业——通用汽车公司和联合汽车工会固步自封,放弃变革,日本汽车公司通过变革管理,将日本制造的汽车打入美国市场,短短的10年间,日本汽车在美国轿车市场的占有率迅速上升到30%。另外,20世纪90年代,瑞士斯沃琪公司在保留原有欧米加、浪琴这些欧洲经典品牌手表的同时,在美国和亚洲新兴市场推出时尚型斯沃琪手表,迅速提高了瑞士手表在新兴市场的占有率,同时通过变革管理,不断开拓市场,成为品牌形象高于日本卡西欧手表的全球知名时尚品牌,挤压了日本电子手表的市场空间。这两个案例说明,变革管理不仅是必要的,而且是紧迫的。世界上任何企业都需要变革管理。
变革管理的对象
在传统的金字塔型组织结构中,组织的成员可以分为管理层和基层员工两类。人们在变革管理的对象方面存在认识的误区,人们通常认为变革管理的对象是企业生产的产品、服务,以及与之相关的流程, 变革管理是组织中的人对企业生产的产品、服务,以及与之相关的流程的改进型或创新型管理。另一种认为,变革管理是组织中的管理层对包括基层员工在内的产品、服务,以及与之相关的流程的管理,而且这种变革管理是自上而下的。现在,通过不同企业破产的实例发现,对于变革管理对象的错误认识导致一些企业不思进取,缺乏创新精神,尽管基层员工艰苦奋斗,也难以挽回企业在竞争中失败,导致最终破产的结局。 变革管理的对象应该是管理层、基层员工、产品、服务,以及与之相关的流程, 因为组织中必须管理层首先认识到变革的重要性、必要性和紧迫性,才能主动变革,这样才能领导组织中的每一位成员积极参与变革管理。在扁平化的组织结构中, 由于权力的距离缩短,变革管理才能够有效地实施。
变革管理的模式
企业变革管理的模式是动态的,它包括PDCA模式、BPR模式和价值链模式。
1.PDCA模式
这种模式是一种循环模式,也叫做戴明环。它包括四个循环往复的过程,即计划(Plan)、执行(Do)、检查(Check)、行动(Action)。首先,确定工作目标和行动计划,其次,按照计划去工作。完成计划之后,检查计划完成的结果,包括工作质量。再次,处理检查的结果,总结成功的经验和失败的教训,以及需要解决的问题。最后,根据这一轮的经验、教训和发现的问题,重新计划,并启动下一轮的PDCA循环。
2.BPR模式
这种模式是美国麻省理工学院教授迈克尔·汉默提出的。企业为了降低成本, 提高产品质量和服务水平,应对市场激烈的竞争,满足客户的需求,必须采用流程再造的模式,在流程再造的过程中,企业的效率和整体竞争力会不断提高。
3.价值链模式
企业的活动包括研发、采购、生产、营销、服务。价值链模式将这些业务层分解成彼此相关的战略性活动,这些活动之间相互链接,形成为企业创造效益的业务活动连。业务活动链中,任何一项业务活动的变革,必将导致其他业务活动的变革, 这样才能保证企业活动有效地进行。这种变革的过程是动态连续的,而且是不断改进的。这种模式提高了企业的整体竞争力,计划、组织、领导、控制的过程更加有效。